Avainsanat

, , , , , , , ,

Työskentelen opettajankoulutuksen lisäksi valmentajana ja jatkan vielä tässä postauksessa vapaamuotoisia pohdintojani organisaatioiden kehittämisestä, tutkimuksesta kuopaisten. Tämä aihepiiri elää jatkuvasti ja on aina yhtä kiehtova, yhtä haastava. Ainoaa oikeaa tapaa tehdä työtä, opettaa tai johtaa organisaatioita ei ole. Ehkä joku lukijani vielä muistaa, että jopa lennonjohtajille on oma käsiala sallittu. Käsialan harjoittaminen ja avoin kehitteillä olo vie sekä työntekijöitä että organisaatioita eteenpäin. Tai ainakin tekee matkasta mielenkiintoisemman.


Puhuminen ei ole tekemistä

Sanotaan, että kaikki johtaminen on nykyisin muutosjohtamista. Muutos tapahtuu kuitenkin usein käytännössä hitaasti ja hankalasti. Näin siitäkin huolimatta, että oikea toimintatapa tiedetään ja on jopa yhdessä sovittu. Mistä tämä voi johtua?

Joskus yhteisöissä jo pelkkä suunnittelu ja asiasta sopiminen tulkitaan toiminnaksi. Suunnitelutyö voikin olla hyvin vakuuttavaa, uutta luovaa ja innostavaakin. Toimintaa pitäisi kuitenkin aina arvioida aikaansaannosten mukaan. Vain käytäntö testaa suunnitelman.

Organisaation puhe toiminnastaan voi myös olla negatiivisesti sävyttynyttä. Jotkut organisaatiot ovat kuin huomaamattaan kehittyneet hyviksi kriittisessä arvioinnissa sen sijaan, että olisivat kehittyneet hyviksi kriittisen arvioinnin avulla kehitetyssä toiminnassa. Tällaisen organisaation tunnistaa tavasta puhua yhdessä: osataan esimerkiksi perustella monin tavoin vakuuttavasti, miksi juuri tämä kokeilu ei onnistu. (Tämä täytyy kuitenkin osata erottaa perustellusta kritiikistä. Jälkimmäistä on ehdottomasti osattava aina kuunnella ja hyvissä ajoin.)

studying-699485_1920

Jatkuva kritiikki lamaannuttaa

Jatkuvalla kritisoivalla puheella on toimintaa lamaannuttava vaikutus. Mistä kriittinen ja ongelmiin keskittyvä puhetapa oikein pulppuaa? Joskus kovalla kritiikillä halutaan tehdä pikemminkin vaikutus kuulijoihin, kuin aidosti parantaa tilannetta (Pfeffer & Sutton, 2000). Joissakin yhteisöissä ideoiden kyynisiä alasampujia arvostetaan enemmän kuin uusien ehdotusten tai korjaustoimenpiteiden esittäjiä.

Organisaatioon voi myös kehkeytyä samanmielisten kupla. Kupla on varsin inhimillinen ilmiö ja osa tapaamme elää laumassa. Emme mielellämme vastaanota sellaista tietoa, joka on omaa ajatteluamme ja arvomaailmaamme vastaan. Yksimielisyyden sijaan muutos tarvitsee kuitenkin moniäänisyyttä. Erilaiset näkemykset voisivat torjunnan sijaan herättää myös uteliaisuutta.

Selkeys on uusi smart

Toisinaan kehittämistyöstä tehdään paljon monimutkaisempaa kuin se onkaan. Esimerkiksi käytännönläheistä ja konkreettista muutosta kuvaillaan käsitteellisesti, mutkikkaasti ja käytännön toimijoille vierailla termeillä. Kompleksisella kielenkäytöllä voi olla muitakin pyrkimyksiä kuin asiasta viestiminen, sillä voidaan esimerkiksi pyrkiä osoittamaan valtaa, tekemään vaikutus kuulijoihin tai lisäämään kehittämishankkeen omistajuutta. (Pfeffer& Sutton, 2000.) Jos kehittämishankkeen onnistumista hankaloittaa viestinnän monimutkaisuus, ei ongelmana tällöin ole organisaation osaaminen – vaikka tämä olisikin ensimmäiseksi mieleen juolahtava selitys.

workshop-745017_1920

Kokeiluja, rohkaisua, sitoutumista

Puhumisen, kritisoinnin, samanmielisyyden, kuulijoita huikaisevan esitelmöinnin tai puuttuvaksi epäillyn osaamisen sijaan huomiota ja energiaa kannattaisi keskittää kokeilemiseen, rohkaisemiseen ja sitoutumiseen yhteiseen vastuunkantoon. Mutta kokeilutkaan eivät yksin tee autuaaksi; ollaan pirullisten ongelmien äärellä (englanniksi wicked problems, Beinecke, 2009). Vaikka kokeilut toteutetaan usein haasteellisissa olosuhteissa, niiltä odotetaan malttamattomasti suoraviivaisia ja nopeita tuloksia. Kun näitä ei kuulu, palataan joko entiseen tai jatketaan väliaikaisella kompromissiratkaisulla, joka harmittaa kaikkia. Väliaikaiset ratkaisut tuppaavat myös jäämään pysyviksi parakkikoulujen tapaan.

Moni laadullinen muutos vie runsaasti aikaa, ja aikaa on harvoin tarjolla. Erittäin tuloksellinenkin kehitys voi näyttäytyä organisaatiolle alkuvaiheessa pelkkänä ylimääräisenä työnä ja ponnisteluna. Seuraavaa vaihetta, jossa vaivannäkö vihdoin kääntyy hyödyksi, ei jakseta odottaa. Usein organisaatioiden omatkaan arvioinnin ja ohjauksen työkalut eivät tavoita kehitysprosessin tuloksia, sillä mittarit on viritetty nopeampaa tuloksentekoa varten.

Tehokkaimmin tietämisen ja tekemisen välinen kuilu kurotaan umpeen tekemällä oppien. Tekeminen tarkoittaa myös vähemmän onnistuneita kokeiluja normaalina osana onnistunutta kehittämisprosessia. Tätä ajatusta monet vastustavat. Kokeilua voi tällöin jarruttaa organisaation ”alatekstiin” kirjoitettu epäonnistumisen kielto, ja sen looginen jatkumo, epäonnistumisen pelko. Epäonnistumisen pelon korvaaminen yhteisöllisellä tuella, rohkeudella ja kannustamisella on vaikuttava johtamisteko kohti kestävää muutosta.

konferenssi-pixabay

Kuinka päästä käsiksi hiljaiseen tietoon?

Tietäminen, varsinkin organisaation virallinen tietäminen, on aina vajavaista. Mittaukset, kyselyt, jopa yhteiset keskustelut, tuovat toimijoiden tietoon vain osan siitä tiedosta, joka vaikuttaa organisaation käytännön tekemiseen. Hiljainen tieto sisältää runsaasti sellaista informaatiota, joka olisi organisaation uudistumiselle elintärkeää. Tietoa, joka selittäisi myös sen, miksi toivottua muutosta ei tapahdu. Mitä muita keinoja olisi päästä käsiksi tähän tietoon, kuin ”Pomo piilossa” -realitysarjaan osallistuminen?

”Usein henkilökunta tietää, mikä on paras ratkaisu”, sanoo rautainen ammattijohtaja Maiju Niskanen Helsingin Sanomissa. Hän puhuu myös valtuuksien antamisesta, hyvästä tunnelmasta ja yhteen hiileen puhaltamisesta. Autoritääristen johtamisoppien kannattajasta tällainen puhe kuulostaa ehkä tuskastuttavan epämääräiseltä. Intuitiivinen johtaja pyrkii kuitenkin tavoittamaan kaiken sen tietotaidon, osaamisen, motivaation ja asiakastuntemuksen, joka jää virallisen tiedon mittareilla tavoittamatta. Tässä tiedossa voi lymyillä koko organisaation tulevaisuuden olemassaolon perustelu ja menestyksen perusta.

Tietäminen jalkautuu tekemiseksi vain silloin, kun niin saa tapahtua. Mikromanageroitu ja ylhäältä johdettu organisaatio ei mahdollista avoimuutta, kokeiluja ja virheliikkeistä oppimista. Tällainen organisaatio voi kuitenkin lyhyellä aikavälillä tarkasteltuna näyttäytyä tehokkaana ja siksi sen toimintaa ei useinkaan olla valmiita muuttamaan.

Lähteet ja lisää lukemista:

Beinecke, R.H. (2009). Introduction: Leadership for Wicked Problems. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 14 (1), 1-17.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press. (A book review available.)

Helena Kuusisto-Ek: Pirulliset ongelmat (Metropolia-blogi)

Kuvat: pixabay.com

Mainokset