Tietämisen ja tekemisen välinen kuilu

Avainsanat

hiljainen tieto, johtajuus, johtaminen, kehittäminen, kehitteillä oleminen, muutos, muutosvastarinta, oppivat organisaatiot, toimintakulttuurin muutos

Työskentelen opettajankoulutuksen lisäksi valmentajana ja jatkan vielä tässä postauksessa vapaamuotoisia pohdintojani organisaatioiden kehittämisestä, tutkimuksesta kuopaisten. Tämä aihepiiri elää jatkuvasti ja on aina yhtä kiehtova, yhtä haastava. Ainoaa oikeaa tapaa tehdä työtä, opettaa tai johtaa organisaatioita ei ole. Ehkä joku lukijani vielä muistaa, että jopa lennonjohtajille on oma käsiala sallittu. Käsialan harjoittaminen ja avoin kehitteillä olo vie sekä työntekijöitä että organisaatioita eteenpäin. Tai ainakin tekee matkasta mielenkiintoisemman.

Puhuminen ei ole tekemistä

Sanotaan, että kaikki johtaminen on nykyisin muutosjohtamista. Muutos tapahtuu kuitenkin usein käytännössä hitaasti ja hankalasti. Näin siitäkin huolimatta, että oikea toimintatapa tiedetään ja on jopa yhdessä sovittu. Mistä tämä voi johtua?

Joskus yhteisöissä jo pelkkä suunnittelu ja asiasta sopiminen tulkitaan toiminnaksi. Suunnitelutyö voikin olla hyvin vakuuttavaa, uutta luovaa ja innostavaakin. Toimintaa pitäisi kuitenkin aina arvioida aikaansaannosten mukaan. Vain käytäntö testaa suunnitelman.

Organisaation puhe toiminnastaan voi myös olla negatiivisesti sävyttynyttä. Jotkut organisaatiot ovat kuin huomaamattaan kehittyneet hyviksi kriittisessä arvioinnissa sen sijaan, että olisivat kehittyneet hyviksi kriittisen arvioinnin avulla kehitetyssä toiminnassa. Tällaisen organisaation tunnistaa tavasta puhua yhdessä: osataan esimerkiksi perustella monin tavoin vakuuttavasti, miksi juuri tämä kokeilu ei onnistu. (Tämä täytyy kuitenkin osata erottaa perustellusta kritiikistä. Jälkimmäistä on ehdottomasti osattava aina kuunnella ja hyvissä ajoin.)

Jatkuva kritiikki lamaannuttaa

Jatkuvalla kritisoivalla puheella on toimintaa lamaannuttava vaikutus. Mistä kriittinen ja ongelmiin keskittyvä puhetapa oikein pulppuaa? Joskus kovalla kritiikillä halutaan tehdä pikemminkin vaikutus kuulijoihin, kuin aidosti parantaa tilannetta (Pfeffer & Sutton, 2000). Joissakin yhteisöissä ideoiden kyynisiä alasampujia arvostetaan enemmän kuin uusien ehdotusten tai korjaustoimenpiteiden esittäjiä.

Organisaatioon voi myös kehkeytyä samanmielisten kupla. Kupla on varsin inhimillinen ilmiö ja osa tapaamme elää laumassa. Emme mielellämme vastaanota sellaista tietoa, joka on omaa ajatteluamme ja arvomaailmaamme vastaan. Yksimielisyyden sijaan muutos tarvitsee kuitenkin moniäänisyyttä. Erilaiset näkemykset voisivat torjunnan sijaan herättää myös uteliaisuutta.

Selkeys on uusi smart

Toisinaan kehittämistyöstä tehdään paljon monimutkaisempaa kuin se onkaan. Esimerkiksi käytännönläheistä ja konkreettista muutosta kuvaillaan käsitteellisesti, mutkikkaasti ja käytännön toimijoille vierailla termeillä. Kompleksisella kielenkäytöllä voi olla muitakin pyrkimyksiä kuin asiasta viestiminen, sillä voidaan esimerkiksi pyrkiä osoittamaan valtaa, tekemään vaikutus kuulijoihin tai lisäämään kehittämishankkeen omistajuutta. (Pfeffer& Sutton, 2000.) Jos kehittämishankkeen onnistumista hankaloittaa viestinnän monimutkaisuus, ei ongelmana tällöin ole organisaation osaaminen – vaikka tämä olisikin ensimmäiseksi mieleen juolahtava selitys.

Kokeiluja, rohkaisua, sitoutumista

Puhumisen, kritisoinnin, samanmielisyyden, kuulijoita huikaisevan esitelmöinnin tai puuttuvaksi epäillyn osaamisen sijaan huomiota ja energiaa kannattaisi keskittää kokeilemiseen, rohkaisemiseen ja sitoutumiseen yhteiseen vastuunkantoon. Mutta kokeilutkaan eivät yksin tee autuaaksi; ollaan pirullisten ongelmien äärellä (englanniksi wicked problems, Beinecke, 2009). Vaikka kokeilut toteutetaan usein haasteellisissa olosuhteissa, niiltä odotetaan malttamattomasti suoraviivaisia ja nopeita tuloksia. Kun näitä ei kuulu, palataan joko entiseen tai jatketaan väliaikaisella kompromissiratkaisulla, joka harmittaa kaikkia. Väliaikaiset ratkaisut tuppaavat myös jäämään pysyviksi parakkikoulujen tapaan.

Moni laadullinen muutos vie runsaasti aikaa, ja aikaa on harvoin tarjolla. Erittäin tuloksellinenkin kehitys voi näyttäytyä organisaatiolle alkuvaiheessa pelkkänä ylimääräisenä työnä ja ponnisteluna. Seuraavaa vaihetta, jossa vaivannäkö vihdoin kääntyy hyödyksi, ei jakseta odottaa. Usein organisaatioiden omatkaan arvioinnin ja ohjauksen työkalut eivät tavoita kehitysprosessin tuloksia, sillä mittarit on viritetty nopeampaa tuloksentekoa varten.

Tehokkaimmin tietämisen ja tekemisen välinen kuilu kurotaan umpeen tekemällä oppien. Tekeminen tarkoittaa myös vähemmän onnistuneita kokeiluja normaalina osana onnistunutta kehittämisprosessia. Tätä ajatusta monet vastustavat. Kokeilua voi tällöin jarruttaa organisaation ”alatekstiin” kirjoitettu epäonnistumisen kielto, ja sen looginen jatkumo, epäonnistumisen pelko. Epäonnistumisen pelon korvaaminen yhteisöllisellä tuella, rohkeudella ja kannustamisella on vaikuttava johtamisteko kohti kestävää muutosta.

Kuinka päästä käsiksi hiljaiseen tietoon?

Tietäminen, varsinkin organisaation virallinen tietäminen, on aina vajavaista. Mittaukset, kyselyt, jopa yhteiset keskustelut, tuovat toimijoiden tietoon vain osan siitä tiedosta, joka vaikuttaa organisaation käytännön tekemiseen. Hiljainen tieto sisältää runsaasti sellaista informaatiota, joka olisi organisaation uudistumiselle elintärkeää. Tietoa, joka selittäisi myös sen, miksi toivottua muutosta ei tapahdu. Mitä muita keinoja olisi päästä käsiksi tähän tietoon, kuin ”Pomo piilossa” -realitysarjaan osallistuminen?

”Usein henkilökunta tietää, mikä on paras ratkaisu”, sanoo rautainen ammattijohtaja Maiju Niskanen Helsingin Sanomissa. Hän puhuu myös valtuuksien antamisesta, hyvästä tunnelmasta ja yhteen hiileen puhaltamisesta. Autoritääristen johtamisoppien kannattajasta tällainen puhe kuulostaa ehkä tuskastuttavan epämääräiseltä. Intuitiivinen johtaja pyrkii kuitenkin tavoittamaan kaiken sen tietotaidon, osaamisen, motivaation ja asiakastuntemuksen, joka jää virallisen tiedon mittareilla tavoittamatta. Tässä tiedossa voi lymyillä koko organisaation tulevaisuuden olemassaolon perustelu ja menestyksen perusta.

Tietäminen jalkautuu tekemiseksi vain silloin, kun niin saa tapahtua. Mikromanageroitu ja ylhäältä johdettu organisaatio ei mahdollista avoimuutta, kokeiluja ja virheliikkeistä oppimista. Tällainen organisaatio voi kuitenkin lyhyellä aikavälillä tarkasteltuna näyttäytyä tehokkaana ja siksi sen toimintaa ei useinkaan olla valmiita muuttamaan.

Lähteet ja lisää lukemista:

Beinecke, R.H. (2009). Introduction: Leadership for Wicked Problems. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 14 (1), 1-17.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press. (A book review available.)

Helena Kuusisto-Ek: Pirulliset ongelmat (Metropolia-blogi)

Kuvat: pixabay.com

Lennonjohto kutsuu hallitsemaan kognitiivista kuormaa

Avainsanat

johtaminen, kehittäminen, kehitteillä oleminen, ristiinpölytys, tiimityö, toimintakulttuurin muutos, tulevaisuustaidot, yhteisöllinen oppiminen

Yksi mielenkiintoisimmista ammateista, joihin olen työssäni perehtynyt, on lennonjohtajan ammatti. Työskentelin vuosina 2008-2011 Finavian ilmailualan ammattioppilaitoksessa Avia Collegessa poikkitieteellisissä työryhmissä, jotka kehittivät muun muassa lennonjohtajien opetussuunnitelmaa, koulutusta ja oppimisympäristöjä (Air Traffic Technology International, 2011). Teimme myös Tampereen yliopiston kanssa tutkimuksen niistä lennonjohtajien osaamisista ja piirteistä, jotka ovat työelämän kannalta erityisen merkityksellisiä (Pylväs, Nokelainen & Roisko, 2015). Viime aikoina olen tarkastellut lennonjohtajan työtä tavoitteenani löytää eri alojen ristiinpölytyksellä malleja kognitiivisen kuorman hallintaan ja tiimityöhön.

Kognitiivisella kuormalla tarkoitetaan muistiin, oppimiseen, ajatteluun, havaitsemiseen, tarkkaavaisuuteen, luovuuteen, ongelmanratkaisuun ja tiedonkäsittelyyn liittyviä kuormittavia prosesseja. Kognitiivisen kuorman hallinta (engl. Cognitive Load Management) on monien tutkijoiden mukaan keskeinen tulevaisuuden työelämätaito (mm. Future Work Skills 2020) ja ajankohtainen jo nyt.

Työnohjaajana ja valmentajana olen usein mukana ratkaisemassa koulutuksen kehittäjien käytännön haasteita. Uusien työskentelytapojen rakentelu lisää parhaimmillaan työmotivaatiota ja tuottaa tuloksellisempaa työtä. Usein muutosprosessiin liittyy kuitenkin myös kuormittumista ja epätietoisuutta. Jatkuva kognitiivinen ponnistelu, ongelmanratkaisu ja informaatiotulva ovat stressitekijöitä monessa työssä.

Työssä jaksamiseen on tarjolla paljon hyväksi havaittuja keinoja yksilötasolla (ks. esim. Opettaja, 2014). Tiimien ja yhteisöllisten työprosessien näkökulmasta kuormittavuutta on toistaiseksi pohdiskeltu hieman vähemmän.

Seuraavassa listaan omin sanoin ja reippaasti yksinkertaistaen sellaisia havaitsemiani lennonjohtajan työn ominaispiirteitä, jotka saattaisivat tuoda tukea myös haasteelliseen kehittämistyöhön ja kokeiluprojekteihin. Vertailun kritiikki kohdistuu siihen, voiko turvallisuuskriittisestä ja operatiivisesta työstä ottaa mallia kompleksiseen kehittämistyöhön. Onko se liian suoraviivaista ja strukturoitua? Omat kokemukseni tukevat päinvastaista. Kehittämistyössä helposti unohdetaan ne rakenteet, vastuut ja tarkistuspisteet, jotka tukevat yhteisöllistä työskentelyä ja uuden luomista pitkällä aikavälillä. Nämä ratkaisut voivat olla hyvinkin yksinkertaisia.

Työvälineitä kognitiivisen kuorman hallintaan

1 Lentoaseman lukutaito

Ilmatilan lisäksi lennonjohtaja tarkkailee myös lentoaseman asematason toimintaa. Lentoaseman sisätiloista ulos katseleva matkustaja näkee kiitoteitä, lentokoneita,  erilaisia ajoneuvoja ja ihmisiä työssään, mutta lennonjohtaja katselee tuttujen toimijoiden jäsentyneitä prosesseja. Lennonjohtaja tietää mitä lentoasemalla tapahtuu ja ymmärtää näkemänsä. Hän tuntee tekijät, tehtävät ja omat vastuunsa. Vasta tämä tuntemus tekee mahdolliseksi tarkastella yksittäisiä käytänteitä ja kehittää niitä kokonaisuuden kannalta paremmiksi.

Näin sovellat:

Hanki oman toimintaympäristösi lukutaito. Aloita perusteista, esimerkiksi organisaatiosi toimintasuunnitelmasta. Miten sinun tehtäväsi asettuu osaksi kokonaisuutta? Mikä on tärkein kehitystehtävä lähitulevaisuudessa? Ketkä ovat yhteistyökumppaninne ja verkostonne ja mitkä ovat heidän tehtävänsä ja tavoitteensa? Ole utelias, kiinnostunut ja kartalla.

Mitä hyötyä?

Kun kerran hankit lukutaidon, osaat aina lukea, tunnet alasi. Hahmotat paremmin ja perustellummin kehitettävät asiat ja erotat ne niistä käytänteistä, jotka toimivat hyvin – ja joihin ei kannata juuri nyt laittaa ylimääräistä energiaa. Toimivaa ei kannata korjata. Toisaalta juuri kokonaisuuden katselu voi auttaa näkemään täysin uusia toisin tekemisen ja olemisen mahdollisuuksia.

2 Oma käsiala

Niin tiukasti säädeltyä ja valvottua kuin lennonjohtajan työ onkin, jokaisella lennonjohtajalla on oma käsialansa. Tämä tarkoittaa pieniä ammatillisia vivahde-eroja työmenetelmissä ja persoonallisia toiminnan tyylejä, jotka kehittyvät vuosien aikana. Kyseessä on joustavuus kokonaisuuden hallinnassa, ei rutiineihin jämähtäminen. Oma käsiala on ammattilaisen merkki. Käsiala ei kuitenkaan koskaan riko perussäännöstön noudattamista.

Näin sovellat:

Luota ammattitaitoosi ja toimiviin työskentelyrutiineihisi silloinkin kun kokeilet ja kehittelet uutta. Hioutuneet tiimit sietävät erilaisia ja rikkaita tekemisen tapoja. Ei ole tarkoituksenmukaista muokkautua työntekijöinä keskenään samanlaisiksi ja tehdä työtä samalla tavalla. Työn täytyy kuitenkin aina palvella sovittuja tavoitteita.

Mitä hyötyä?

Omaan käsialaan luottaminen, ammatillinen itsetunto, on tärkeä – ellei tärkein – voimavaratekijä työssä. Se vähentää jatkuvalle muutokselle ominaista riittämättömyyden tunnetta, jonka työstäminen varastaa energiaa kaikelta muulta.

3 Palvelu ja yhteistyö

Lennonjohtaminen on palvelutehtävä, jota tehdään yhteistyönä. Yhteistyö perustuu selkeisiin tehtävänkuviin ja vastuisiin. Ulkoisten asiakkaiden lisäksi asiakkaita ovat myös omat työtoverit. Työyhteisöä palvellaan hyvällä asenteella ja korrektilla käytöksellä. Työkaverille osoitetaan arvostusta. Tärkeä tapa palvella työyhteisöä on myös oman ammatillisen tietotaidon päivittäminen. Lennonjohtaja luottaa siihen, että kollega hoitaa työnsä hyvin.

Näin sovellat:

Älä niinkään odota arvostusta muilta, vaan osoita itse sitä muille. Tarjoa aktiivisesti kollegiaalista tukea. Tarkastele omaa työtäsi palvelutehtävänä. Näe vaivaa ja päivitä osaamistasi. Sovi tiimityön tehtävät ja vastuut, ja luota niihin. Kaikkea ei tarvitse tehdä yhdessä. Jaetut vastuut tehostavat koko yhteisön työskentelyä.

Mitä hyötyä?

Kehittäjäyhteisöissä, joissa pyörähtää liikkeelle keskinäisen arvostuksen ja tuen kierre, voidaan hyvin ja jaksetaan paremmin. Apua kysytään ja annetaan. Työntekijät arvostavat omaa ja toistensa työtä. Yhteisö kannattelee osaamisellaan ja voimavaroillaan yksittäisiä työntekijöitä.

Kuormittavat tiimit ovat usein työryhmiä, joissa aika ja voimavarat kuluvat loputtomaan keskusteluun ja yhteisöllisyys on tulkittu vaatimukseksi tehdä ja jakaa kaikki yhdessä. Työnjaon ja eri prosessien vetovastuiden sopiminen keskittää voimavaroja, tehostaa työskentelyä ja luo toimintaan sujuvuutta.

 

4 Väsymyksen hallinta

Lennonjohtamista tehdään vuoroissa ja sykleissä. Lennonjohtajat ovat tietoisia väsymyksen hallintaan liittyvistä tekijöistä, manageroivat omaa vireyttään ja ennakoivat väsymystään. Vaikka työvuorolista ja henkilökohtaiset elämäntilanteet haastavat väsymyksen hallintaa, palautumiseen suhtaudutaan lähtökohtaisesti vakavasti.

Näin sovellat:

Varaa vaativan työjakson jälkeen kalenteriisi palautumisjakso. Ennakoi palautumisen tarvetta jo projekti- ja kokeilusuunnitelmassa. Luo palautumisesta uusi, säännöllinen rutiini. Palautuminen epäonnistuu usein vain siksi, ettei siitä pidetä kiinni.

Mitä hyötyä?

Konkreettiset palautumisjaksot ovat yksi tehokkaimmista keinoista hallita omaa ja tiimien jaksamista jatkuvaa kognitiivista ponnistelua vaativassa työssä.

5 Työskentelyn tuki visuaalisella tiedolla

Lennonjohtajien täytyy tehdä useita asioita yhtä aikaa eli kyetä simultaanikapasiteettiin. Kyky hiotaan osaamiseksi koulutuksen aikana ja taitoa ylläpidetään työelämässä hyvin suunnitelluilla työmenetelmillä. Työkaluihin ja menetelmiin liittyvät olennaisesti visualisoinnit, kuten esimerkiksi liuskamerkinnät ja tutkan näyttöruudulla näkyvät tiedot, jotka tukevat yhteisöllistä työskentelyä.

Näin sovellat:

Visualisoi, kuvaa, mallinna, piirrä kaavioita ja käsitekarttoja. Tuo projektiryhmille ja kehittäjäyhteisöille näkyviin ja katseltavaksi työn keskeisin tietoaines, yhteenvedot ja suunnitelmat kuvina. Pidä visualisointeja aina esillä ja helposti päivitettävinä, esimerkiksi virtuaalisessa tai fyysisessä tilassa, jota käytetään säännöllisesti.

Mitä hyötyä?

Tiedon visualisointi yhteiseen ulkoiseen muistiin vapauttaa työryhmien kapasiteettia muistamisesta ja jatkuvasta mieleen palauttamisesta. Yhteiset visualisoinnit rakentavat myös tehokkaasti jaettua tilannekuvaa, joka helposti kadotetaan kehittämishankkeiden nopeasti muuttuvissa tilanteissa.

6 Käsitteellinen tieto käsin kosketeltavaksi

Sen lisäksi, että lennonjohtamisessa käytetään useita kymmeniä eri tietojärjestelmiä ja teknologioita, simulaatioita ja 3D-mallinnuksia, vaikeita käsitteitä konkretisoidaan koulutusvaiheessa mahdollisimman käytännönläheisesti. Pienoislentokoneet ja pöytiin piirretyt kiitotiet tekevät tiedon ymmärrettäväksi, kokeiltavaksi ja havaittavaksi.

Näin sovellat:

Rakenna kehittämishankkeestasi konkreettinen mallinnus, “mock-up”, esimerkiksi legoista. Rakenna hankkeen tavoitetila. Leiki kokonaisuudella, mitä pitäisi muuttaa?  Pura ja rakenna uudestaan. Mitkä palat on otettava erityisesti huomioon, jotta onnistutaan?

Mitä hyötyä?

Mallintaminen ja rakentelu voivat avata uusia näkökulmia ja ideoita, joita pelkkä käsitepyörittely keskustellen ei tuo esiin. Hyöty on myös yhteisessä kohteellisessa työskentelyssä, jossa sanoitetaan toimintaa ääneen. Tämä on myös yksi tapa saada selville kokeilun eri toimijoiden mahdollisesti toisistaan poikkeavat tulkinnat ja odotukset sekä hankkeen pullonkaulat.

7 Johtaminen

Lennonjohtajan työ on hierarkkista ja vastuutettua asiantuntijayhteisöille vieraalla tavalla. Työtehtävien marssijärjestys on kuitenkin tarkoituksenmukainen operatiivisen toiminnan sujuvuuden kannalta. Suurimmilla kentillä vuoroesimies johtaa toiminnan kokonaisuutta. Vastapainoksi vuoroesimiehen harkintakykyyn täytyy voida luottaa täydesti.

Näin sovellat:

Vaativissa ja pitkäkestoisissa kehittämishankkeissa työt helposti vyyhtiytyvät siten, että tärkeiden ja vähemmän tärkeiden tehtävien mittakaava hämärtyy ja lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet sekoittuvat. Tällaisessa tilanteessa kannattaa lainata silmiä, jotka tarkastelevat jatkuvasti kehittämistyön kokonaisuutta. Kysy pomoltasi mikä olikaan tärkein tehtäväsi tällä hetkellä. Luota tähän tietoon ja toimi sen mukaan.

Lopuksi:

Hierarkiajohtaminen sopii kuitenkin heikosti uusien, luovien ratkaisujen tuottamiseen, joita useat perinteiset alat nyt tarvitsevat. Yksikään ammattiala ei enää myöskään selviä uudistustarpeistaan omin voimin. Olisi oltava halukkuutta dialogiin muiden alojen, tutkijoiden, kehittäjien ja koko muun yhteiskunnan kanssa, suopeassa ja hyvässä hengessä.

Kuvat: pixabay.com

Kiitos kirjoitusta kommentoineille lennonjohtajille!

Pylväs, L., Nokelainen, P., & Roisko, H. (2015). The Role of Natural Abilities, Intrinsic Characteristics, and Extrinsic Conditions in Air Traffic Controllers’ Vocational Development. Journal of Workplace Learning, 27(3), 241-263.