Tietämisen ja tekemisen välinen kuilu

Avainsanat

hiljainen tieto, johtajuus, johtaminen, kehittäminen, kehitteillä oleminen, muutos, muutosvastarinta, oppivat organisaatiot, toimintakulttuurin muutos

Työskentelen opettajankoulutuksen lisäksi valmentajana ja jatkan vielä tässä postauksessa vapaamuotoisia pohdintojani organisaatioiden kehittämisestä, tutkimuksesta kuopaisten. Tämä aihepiiri elää jatkuvasti ja on aina yhtä kiehtova, yhtä haastava. Ainoaa oikeaa tapaa tehdä työtä, opettaa tai johtaa organisaatioita ei ole. Ehkä joku lukijani vielä muistaa, että jopa lennonjohtajille on oma käsiala sallittu. Käsialan harjoittaminen ja avoin kehitteillä olo vie sekä työntekijöitä että organisaatioita eteenpäin. Tai ainakin tekee matkasta mielenkiintoisemman.

Puhuminen ei ole tekemistä

Sanotaan, että kaikki johtaminen on nykyisin muutosjohtamista. Muutos tapahtuu kuitenkin usein käytännössä hitaasti ja hankalasti. Näin siitäkin huolimatta, että oikea toimintatapa tiedetään ja on jopa yhdessä sovittu. Mistä tämä voi johtua?

Joskus yhteisöissä jo pelkkä suunnittelu ja asiasta sopiminen tulkitaan toiminnaksi. Suunnitelutyö voikin olla hyvin vakuuttavaa, uutta luovaa ja innostavaakin. Toimintaa pitäisi kuitenkin aina arvioida aikaansaannosten mukaan. Vain käytäntö testaa suunnitelman.

Organisaation puhe toiminnastaan voi myös olla negatiivisesti sävyttynyttä. Jotkut organisaatiot ovat kuin huomaamattaan kehittyneet hyviksi kriittisessä arvioinnissa sen sijaan, että olisivat kehittyneet hyviksi kriittisen arvioinnin avulla kehitetyssä toiminnassa. Tällaisen organisaation tunnistaa tavasta puhua yhdessä: osataan esimerkiksi perustella monin tavoin vakuuttavasti, miksi juuri tämä kokeilu ei onnistu. (Tämä täytyy kuitenkin osata erottaa perustellusta kritiikistä. Jälkimmäistä on ehdottomasti osattava aina kuunnella ja hyvissä ajoin.)

Jatkuva kritiikki lamaannuttaa

Jatkuvalla kritisoivalla puheella on toimintaa lamaannuttava vaikutus. Mistä kriittinen ja ongelmiin keskittyvä puhetapa oikein pulppuaa? Joskus kovalla kritiikillä halutaan tehdä pikemminkin vaikutus kuulijoihin, kuin aidosti parantaa tilannetta (Pfeffer & Sutton, 2000). Joissakin yhteisöissä ideoiden kyynisiä alasampujia arvostetaan enemmän kuin uusien ehdotusten tai korjaustoimenpiteiden esittäjiä.

Organisaatioon voi myös kehkeytyä samanmielisten kupla. Kupla on varsin inhimillinen ilmiö ja osa tapaamme elää laumassa. Emme mielellämme vastaanota sellaista tietoa, joka on omaa ajatteluamme ja arvomaailmaamme vastaan. Yksimielisyyden sijaan muutos tarvitsee kuitenkin moniäänisyyttä. Erilaiset näkemykset voisivat torjunnan sijaan herättää myös uteliaisuutta.

Selkeys on uusi smart

Toisinaan kehittämistyöstä tehdään paljon monimutkaisempaa kuin se onkaan. Esimerkiksi käytännönläheistä ja konkreettista muutosta kuvaillaan käsitteellisesti, mutkikkaasti ja käytännön toimijoille vierailla termeillä. Kompleksisella kielenkäytöllä voi olla muitakin pyrkimyksiä kuin asiasta viestiminen, sillä voidaan esimerkiksi pyrkiä osoittamaan valtaa, tekemään vaikutus kuulijoihin tai lisäämään kehittämishankkeen omistajuutta. (Pfeffer& Sutton, 2000.) Jos kehittämishankkeen onnistumista hankaloittaa viestinnän monimutkaisuus, ei ongelmana tällöin ole organisaation osaaminen – vaikka tämä olisikin ensimmäiseksi mieleen juolahtava selitys.

Kokeiluja, rohkaisua, sitoutumista

Puhumisen, kritisoinnin, samanmielisyyden, kuulijoita huikaisevan esitelmöinnin tai puuttuvaksi epäillyn osaamisen sijaan huomiota ja energiaa kannattaisi keskittää kokeilemiseen, rohkaisemiseen ja sitoutumiseen yhteiseen vastuunkantoon. Mutta kokeilutkaan eivät yksin tee autuaaksi; ollaan pirullisten ongelmien äärellä (englanniksi wicked problems, Beinecke, 2009). Vaikka kokeilut toteutetaan usein haasteellisissa olosuhteissa, niiltä odotetaan malttamattomasti suoraviivaisia ja nopeita tuloksia. Kun näitä ei kuulu, palataan joko entiseen tai jatketaan väliaikaisella kompromissiratkaisulla, joka harmittaa kaikkia. Väliaikaiset ratkaisut tuppaavat myös jäämään pysyviksi parakkikoulujen tapaan.

Moni laadullinen muutos vie runsaasti aikaa, ja aikaa on harvoin tarjolla. Erittäin tuloksellinenkin kehitys voi näyttäytyä organisaatiolle alkuvaiheessa pelkkänä ylimääräisenä työnä ja ponnisteluna. Seuraavaa vaihetta, jossa vaivannäkö vihdoin kääntyy hyödyksi, ei jakseta odottaa. Usein organisaatioiden omatkaan arvioinnin ja ohjauksen työkalut eivät tavoita kehitysprosessin tuloksia, sillä mittarit on viritetty nopeampaa tuloksentekoa varten.

Tehokkaimmin tietämisen ja tekemisen välinen kuilu kurotaan umpeen tekemällä oppien. Tekeminen tarkoittaa myös vähemmän onnistuneita kokeiluja normaalina osana onnistunutta kehittämisprosessia. Tätä ajatusta monet vastustavat. Kokeilua voi tällöin jarruttaa organisaation ”alatekstiin” kirjoitettu epäonnistumisen kielto, ja sen looginen jatkumo, epäonnistumisen pelko. Epäonnistumisen pelon korvaaminen yhteisöllisellä tuella, rohkeudella ja kannustamisella on vaikuttava johtamisteko kohti kestävää muutosta.

Kuinka päästä käsiksi hiljaiseen tietoon?

Tietäminen, varsinkin organisaation virallinen tietäminen, on aina vajavaista. Mittaukset, kyselyt, jopa yhteiset keskustelut, tuovat toimijoiden tietoon vain osan siitä tiedosta, joka vaikuttaa organisaation käytännön tekemiseen. Hiljainen tieto sisältää runsaasti sellaista informaatiota, joka olisi organisaation uudistumiselle elintärkeää. Tietoa, joka selittäisi myös sen, miksi toivottua muutosta ei tapahdu. Mitä muita keinoja olisi päästä käsiksi tähän tietoon, kuin ”Pomo piilossa” -realitysarjaan osallistuminen?

”Usein henkilökunta tietää, mikä on paras ratkaisu”, sanoo rautainen ammattijohtaja Maiju Niskanen Helsingin Sanomissa. Hän puhuu myös valtuuksien antamisesta, hyvästä tunnelmasta ja yhteen hiileen puhaltamisesta. Autoritääristen johtamisoppien kannattajasta tällainen puhe kuulostaa ehkä tuskastuttavan epämääräiseltä. Intuitiivinen johtaja pyrkii kuitenkin tavoittamaan kaiken sen tietotaidon, osaamisen, motivaation ja asiakastuntemuksen, joka jää virallisen tiedon mittareilla tavoittamatta. Tässä tiedossa voi lymyillä koko organisaation tulevaisuuden olemassaolon perustelu ja menestyksen perusta.

Tietäminen jalkautuu tekemiseksi vain silloin, kun niin saa tapahtua. Mikromanageroitu ja ylhäältä johdettu organisaatio ei mahdollista avoimuutta, kokeiluja ja virheliikkeistä oppimista. Tällainen organisaatio voi kuitenkin lyhyellä aikavälillä tarkasteltuna näyttäytyä tehokkaana ja siksi sen toimintaa ei useinkaan olla valmiita muuttamaan.

Lähteet ja lisää lukemista:

Beinecke, R.H. (2009). Introduction: Leadership for Wicked Problems. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 14 (1), 1-17.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press. (A book review available.)

Helena Kuusisto-Ek: Pirulliset ongelmat (Metropolia-blogi)

Kuvat: pixabay.com

Mainokset

Kun tiedon lisääminen ei auta

Avainsanat

arvostus, autonomia, digiloikka, digitalisaatio, johtaminen, kehitteillä oleminen, luottamus, muutosvastarinta, opettajuus, oppimisyhteisöt, oppivat organisaatiot, tietäminen

Twitterissä kiersi taannoin englanninkielinen artikkeli, jonka otsikko meni suurin piirtein näin: kumman valitsisit lapsellesi opiskeluun, kynän vaiko IPadin?

Koulutuksen kehittämishankkeissa tutustun usein kahdenlaisiin koulutusorganisaatioihin: niihin, joissa digikehittämisen liekki on syttynyt ja niihin, joissa kipinää odotellaan vielä. Ongelmana saattaa tällöin olla oppilaiden saaman opetuksen tasalaatuisuuden vaarantuminen.

Kulttuuriimme arvostaa edelleen väkevästi viisautta ja valistamista – niinpä ratkaisuna myös koulutuksen kehittämiseen tarjotaan usein tiedon lisäämistä. Tieto ratkaisukeinona voi tarkoittaa asiatietoa, yleistyneitä käsityksiä, järkeenkäypiä selityksiä, viisaampia näkemyksiä, jonkun lukeneemman siteeraamista tai tutkimustietoakin. Kuitenkin yhtä kaikki tiedollisia ja järkiperäisiä selityksiä, joilla toivotaan olevan toimijoiden käytänteitä ja käytöstä muuttavaa vaikutusta.

Suosittuja selityksiämme digikehittelyn haasteisiin ovat seuraavat:

1) Kyseessä on perimmäiset haasteet tietokäsityksessä. Puhutaan käsiteellisestä muutoksesta. Opettajien pitäisi muuttaa ja uudistaa ensin tieto- ja oppimiskäsitystään. Digitaalisia välineitä ei saisi viedä vanhentuneen oppimisen paradigman mukaisesti osaksi opettajajohtoista ulkolukua tai muuta mekanistista toimintaa. Tällä ei ole mitään vaikutusta oppimistuloksiin ja teknologian opetuskäyttö näyttäytyy tehottomana. Sen sijaan ensin pitäisi ymmärtää oppiminen uudelleen oppijakeskeisenä, yhteisöllisenä, sisäiseen motivaatioon perustuvana, kulttuuri- ja kontekstisidonnaisena tiedonrakenteluna. Ja vasta sitten ratkaistaan, miten digitaaliset työvälineet laadukasta ja vaikuttavaa oppimisprosessia osaltaan tukevat, rikastavat, yksilöllistävät. Pedagoginen ajattelu on digitalisaation ydin. Tämän oivalluksen kanssa luodaan parempia opetus- ja oppimiskäytänteitä.

2) Digitalisaatio on ymmärretty kapea-alaisesti työvälineinä tai vaivalloisesti haltuun otettavana, jatkuvasti vanhentuvana tekniikkana. Kyse on kuitenkin laajemmin toimintakulttuurin muutoksesta ja uudenlaisesta, monin tavoin mullistuvasta ja muuttuvasta tavasta ajatella, toimia, vuorovaikuttaa, hankkia ja rakentaa tietoa, elää hyvää elämää. Kyseessä on laadullinen muutos, aikakauden muutos, yhteiskunnan, työn ja toimeentulon muutos. Muutos, jota emme vielä täysin hahmota ja ymmärrä, mutta jossa meidän on syytä olla aktiivisina toimijoina mukana. Oppiminen, opetusala sekä koko koulutusinstituutio tulevat haastetuksi paitsi älykkäämpien järjestelmien myös ihmisten uudenlaisen ajattelun ansiosta. Ensin sulatellaan tätä tietoa ja sitten on mahdollista myös löytää oppimiseen uusia ratkaisuja.

Nämä selitykset eivät ole hakoteillä. En kuitenkaan ole tavannut yhtäkään koulutusalan ammattilaista, jolle yllä mainitut näkemykset olisivat uutta ja mullistavaa tietoa, tai tulisivat jotenkin puun takaa täytenä yllätyksenä. Yleensä innokasta valistajaa kuunnellaan kärsivällisen kohteliaana: kyllä, tämänhän me jo tiedämme. Näkemysten toistelu erilaisin briljeeraavin sanankääntein ei auta ihmisiä ponnistamaan arjessaan eteenpäin. Tieto ei muutu toiminnaksi. Tai se tapahtuu merkillisen hitaasti, kummallisessa ristivedossa, käsijarru päällä.

Mutta palataanpa vielä niihin organisaatioihin, joissa uuden luomisen tuli jo palaa ja digi tuikkii näkyvästi muillekin. Hyvinvoiviin ja kehittyviin koulutusorganisaatioihin vaikuttaa liittyvän seuraavanlaisia piirteitä: opettajilla on vapautta ja vastuuta ja heihin luotetaan oppimisen asiantuntijoina kuten lääkäreihin terveyden asiantuntijoina. Heidät on vapautettu ja voimautettu toimimaan täysivaltaisina alansa ammattilaisina ja uuden kehittelijöinä. He muokkaavat arvostettuina oppimisen spesialisteina omaa toimintaansa.

Osaamisen kehittämistä ei keskusjohdeta ylhäältä, kontrolloida ja käskytetä, sitä ei rajoiteta ja korjailla. Osaamisen kehittäminen ja digijohtajuus on rohkeasti jaettu toimijoille, monenlaisena, moninaisena. Opettajien puhetta ei oikolueta; asiantuntijoiden työtä ei sörkitä sivusta paremman tiedon kepillä. Työtä ei pakoteta muottiin eikä kaavakuvaan. Ihmisiä ei vähätellä, ei pienennetä. Ei ole niin nöpönuukaa millä termeillä puhutaan, omasta työstä saa puhua omin sanoin. Saa sanoa opettaminen, opetuskokeilu. Saa sanoa oppimisympäristö, testiympäristö, plätformi, ilmiöpohjainen, integroitu, meijän projekti. Ei tarvitse jännittää käyttääkö viimeisimpien trendien mukaisia ilmaisuja, loukkaantuuko joku tai pyöritteleekö silmiään. Saa kertoa, mikä ei toimi. Asioita ei oteta henkilökohtaisesti, eivätkä ne henkilöidy. Oikeaoppisen ajattelun ja jatkuvan onnistumisen kaiken halvaannuttavaa vaatimusta ei ole. Tärkein ei ole sivuasia.

Autonomiaa johdetaan tavoitteilla ja kumppanuudella. Yhteisistä tavoitteista on sovittu ja tavoitteita pidetään aktiivisesti mielessä ja jatkuvan pohtimisen arvoisina. Pohtimisen tuloksena tavoitteita voidaan myös muokata ja muuttaa. Johtamisella välitetään arvostusta, resurssia, voimavaroja, mahdollisuuksia, luottamusta ja tarkastellaan yhteisiä koordinaatteja. Toimitaan verkostomaisesti ja ei-hierarkkisesti. Saa linkittyä vapaasti ohi virallisen marssijärjestyksen.

Organisaatioon syntyy avoimia oppimisyhteisöjä. Yhteisöjä kannattelevat vaikeasti kuvailtavat, mutta pääosin positiiviset tunteet, jotka liittyvät luottamukseen, osallisuuteen, rohkeuteen, työniloon ja kokemukseen arvostetuksi tulemisesta. Kehittämistyössä kohdataan vääjäämättä myös kupruja ja erimielisyyksiä sekä sotkeudutaan aika ajoin lillukanvarsiin. Vapaana hengittävä oppimisyhteisö oppii elämään näidenkin ilmiöiden kanssa. Saa olla. Ei haittaa. Ollaan yhdessä kehitteillä. Mennään eteenpäin.

Ja tässä tietointensiivisessä, ulos avautuvassa, ruokkivassa ympäristössä lähtee kuin itsestään jalostumaan uudenlaista, kokemuksen koettelemaa tietoa ja tietämystä. Toiminta muuttaa ajattelua. Syntyy ongelmanratkaisukykyä, reaktioherkkyyttä, ketteryyttä. Kehkeytyy itseään korjaavaa toimintaa, keksintöjä. Syntyy toisia ajatuksia, oivalluksia, yksilöiden, ryhmien ja koko organisaation oppimisharppauksia, ”muutosta päässä, käsissä ja sydämessä”. Ja yhä radikaalimpia hyviä ratkaisuja. Digikvanttihyppyjä. Lopuksi kysymys onkin: sallimmeko tämän tapahtua?

Kummanko siis valitsisin lapselleni, kynän vaiko IPadin? Valitsisin ennen kaikkea ammattitaitoisen, lapseni oppimisesta ja tulevaisuudesta kiinnostuneen opettajan. Kansankynttilän ja valonöörin, jota arvostamme, jonka liekkiä vaalimme – joka saa tietää, toimia, tuntea.

Kuvat: Museoviraston kuvakokoelmat CC BY-NC-SA 2.0

 

”Houston, we have a problem.”

Avainsanat

ammatillinen osaaminen, digiloikka, digiratkaisut, digistrategia, digitalisaatio, kehitteillä oleminen, opettajankoulutus, tietostrategia, tvt-osaaminen, TVT-strategia

Olen sparrannut tänä talvena useita kuntia ja kouluja digistrategioiden suunnittelussa ja toimintakulttuurin muutoksessa. On ollut energisoivaa seurata hyviä pedagogisia kokeiluja, tavata innostuneita opettajia sekä ammattitaitoisia johtajia eri puolelta Suomea. Monin paikoin maassa luodaan nyt sellaisia kokonaisvaltaisia digiratkaisuja, jotka kantavat pitkälle, ja myös aiempi hyvä työ tuottaa tulosta. Koko valtakunnan tilannetta tarkasteltaessa olemme kuitenkin ongelmissa.

Opettajien osaamisen kehittämiseen suunnitelmallisuutta

Usein strategiatyössä (tietostrategia / TVT-suunnitelma) pohditaan erityisesti 1) opettajien osaamisen kehittämistä, 2) strategian käytännön toteutumista ja 3) kehittämisestä vastuussa olevien eri toimijoiden yhteistyötä.

Osaamisen kehittäminen edellyttää suunnitelmallisuutta ja seurantaa. Tarjolla on monenlaisia hyväksi havaittuja malleja – esimerkiksi vertaismentorointia on sovellettu jo yli parikymmentä vuotta. Strategian käytännön toteutuminen tarkoittaa yhteiseen tekemiseen ja kokeiluihin sitoutumista. Yhteistyö eri toimijoiden välillä tarvitsee yhteisesti sovittuja tavoitteita, johtajuutta ja prosessien selkiyttämistä.

Mutta tämän kaiken ehkä jo tiesimmekin?

Uskallusta yksinkertaisuuteen

Ongelma on hyvin harvoin se, ettei meillä olisi riittävästi tietoa. Esimerkiksi digistrategioiden haaste on usein päivänvastainen: niihin ladataan helposti mahdollisimman paljon tietoa. Ne on kirjoitettu ikään kuin osaamisen näytöiksi muille kunnianhimoisille kehittäjille kuvaten myös tavoitteena olevaa uudenlaista ajattelua ja paradigman muutosta. Strategiat, jotka myös toteutuvat, ovat sen sijaan selkeitä, käytännönläheisiä ja toimintaa tukevia. Niistä on tohdittu tehdä riittävän yksinkertaisia. Ne ovat avoimia, päivitettäviä ja eläviä.

Toimintakulttuurin muutoksessa myös yhteinen ajattelu on tärkeää tehdä näkyväksi. Monet koulut ja kehittäjäyhteisöt tuottavat jatkuvasti pedagogisesta toiminnastaan julkaisuja, kuvauksia, raportteja, esitelmiä ja videoita kaikkien hyödyksi.

Pirullisten ongelmien äärellä

Koulujen toimintakulttuurin muutoksessa on kyseessä kuitenkin monimutkaisempi haaste kuin yhteisen ymmärryksen löytäminen. Olemme tekemässä systeemistä muutosta, jolloin vain yhden palan tarkastelu ei muuta kokonaisuutta. Esimerkiksi opettajien täydennyskoulutus on välttämätön, muttei riittävä ratkaisu digiosaamisen kehittämiseen.

Olli-Pekka Heinonen (2014) kirjoittaa, että olemme hyvää tarkoittaen luoneet säädösten ja normien viidakon, jossa viranomaiset yrittävät rajoitetun toimivaltansa nojalla ratkaista pirullisia ongelmia, jotka eivät kuitenkaan niillä keinoin ratkea. Kokonaisuuden hahmottaminen on vaikeaa ja ratkaisutoimenpiteet eivät aina kohdistu oikeaan asiaan. Erikoistuminen ja siiloutuminen ovat olleet välttämättömiä, että päästään asioissa syvälle. Asiantuntemuksesta ei kuitenkaan ole hyötyä, jos se ei kykene palvelemaan kokonaisuuden tarpeita. Pitkän aikavälin ratkaisuina tarvitsemme digiosaamisen kehittämiseen uusia rakenteellisia ratkaisuja, jotka tuovat toimintaan ketteryyttä, palveluajattelua ja resursseja. Tämä taas edellyttää luovuutta, poliittista tahtoa sekä työnantajien ja -tekijöiden yhteistyötä.

 

Milloin digikehittely tuottaa tulosta?

Varovaisten arkihavaintojeni mukaan kehittäminen on vaikuttavaa silloin, kun

1. koulutuksen järjestäjän, tietohallinnon ja opettajien välillä vallitsee keskinäinen luottamus ja yhteistyö sujuu hyvin,
2. käytännön muutosta johdetaan edestä ja positiivisesti, ihmisiä rohkaisten ja valtauttaen (ilman termisaivarteluja!) ja
3. digiosaaminen on ääneen lausuttu, yhteinen tahtotila, jota pidetään monin eri tavoin esillä, tekemisen, kokeilemisen, keskustelun ja kiinnostuksen kohteena.

Pedagogiset yhteisöt toimivat pääsääntöisesti hyvin ammatillisesti. Koulutetut opetuksen ammattilaiset eivät odota, että väline itsessään parantaa oppimista (kuten ei kirveskään rakenna taloa), vaan luovat pedagogisesti toimivia käytänteitä.

Meidän ratkaisumme, heidän tulevaisuutensa

Julkisessa keskustelussa on viime aikoina ilmennyt jonkinlaista kyllästymistä sanoihin digiloikka ja digitalisaatio. Koulutusalalla meidän tulisi kuitenkin sitkeästi jaksaa jatkaa aiheen ytimessä, sillä digitaalisesta eriarvoisuudesta on tulossa sosiaalisen syrjäytymisen keskeinen indikaattori (Facer & Furlong, 2001). Syrjäytämme lapsia, nuoria ja aikuisia, jotka eivät kykene hyödyntämään elämässään ja toimeentulossaan uusia teknologioita ja jotka marginalisoituvat tämän takia talouden ja sosiaalisen elämän toiminnoista (Kaarakainen & Kivinen 2015; Zimic 2009; Facer & Furlong 2001). TVT-taitoja tarvitaan jo nyt hyvään elämään, esimerkeksi töiden, asunnon ja terveystiedon etsimiseen, pankkiasioimiseen ja mediakritiikkiin. Digiosaaminen ja oppimaan oppimisen taidot korostuvat tulevaisuuden työelämässä, jossa me emme enää ole vaikuttamassa.

”Survive we did, but it was close”, James A. Lovell, Apollo 13

Kuvat: NASA (public domain) / Wikipedia: Apollo 13

Lähteet:

Facer, K. & Furlong, R. 2001. Beyond the Myth of the ’Cyberkid’: Young People at the Margins of the Information Revolution. Journal of Youth Studies, 4 (4), 451–469.

Heinonen, O.-P. 2014. Alkusanat muotoiluajattelusta. Teoksessa S. Miettinen (toim.) Muotoiluajattelu. Teknologiateollisuus. Tampere: Tammerprint oy.

”Joka kolmas lapsi ei juuri käytä tietokonetta koulussa – Tulevaisuuteen ponnistetaan ihan eri tasoilta”, Helsingin Sanomat 29.1. 2016

Kaarakainen, M.-T. & Kivinen, O. 2015. Teknologia tulevaisuudessa tarvittavien ICT-taitojen ja muun osaamisen edistäjänä. Teoksessa M. Kuuskorpi (toim.) Digitaalinen oppiminen ja oppimisympäristöt. Julkaisu 2015:1. Kaarina: Kaarinan kaupunki, 46–64.

”Nuorten mediataidoissa isoja eroja – moni ei tunnista kaupallista tekstiä mainokseksi”, Helsingin Sanomat 1.2.2016

OAJ:n askelmerkit digiloikkaan. OAJ:n julkaisusarja 3:2016.

Zimic, S. 2009. Not so ’techno-savvy’: Challenging the stereotypical images of the ’Net generation’. Digital Culture & Education, 1 (2), 129–144.

 

 

 

Lennonjohto kutsuu hallitsemaan kognitiivista kuormaa

Avainsanat

johtaminen, kehittäminen, kehitteillä oleminen, ristiinpölytys, tiimityö, toimintakulttuurin muutos, tulevaisuustaidot, yhteisöllinen oppiminen

Yksi mielenkiintoisimmista ammateista, joihin olen työssäni perehtynyt, on lennonjohtajan ammatti. Työskentelin vuosina 2008-2011 Finavian ilmailualan ammattioppilaitoksessa Avia Collegessa poikkitieteellisissä työryhmissä, jotka kehittivät muun muassa lennonjohtajien opetussuunnitelmaa, koulutusta ja oppimisympäristöjä (Air Traffic Technology International, 2011). Teimme myös Tampereen yliopiston kanssa tutkimuksen niistä lennonjohtajien osaamisista ja piirteistä, jotka ovat työelämän kannalta erityisen merkityksellisiä (Pylväs, Nokelainen & Roisko, 2015). Viime aikoina olen tarkastellut lennonjohtajan työtä tavoitteenani löytää eri alojen ristiinpölytyksellä malleja kognitiivisen kuorman hallintaan ja tiimityöhön.

Kognitiivisella kuormalla tarkoitetaan muistiin, oppimiseen, ajatteluun, havaitsemiseen, tarkkaavaisuuteen, luovuuteen, ongelmanratkaisuun ja tiedonkäsittelyyn liittyviä kuormittavia prosesseja. Kognitiivisen kuorman hallinta (engl. Cognitive Load Management) on monien tutkijoiden mukaan keskeinen tulevaisuuden työelämätaito (mm. Future Work Skills 2020) ja ajankohtainen jo nyt.

Työnohjaajana ja valmentajana olen usein mukana ratkaisemassa koulutuksen kehittäjien käytännön haasteita. Uusien työskentelytapojen rakentelu lisää parhaimmillaan työmotivaatiota ja tuottaa tuloksellisempaa työtä. Usein muutosprosessiin liittyy kuitenkin myös kuormittumista ja epätietoisuutta. Jatkuva kognitiivinen ponnistelu, ongelmanratkaisu ja informaatiotulva ovat stressitekijöitä monessa työssä.

Työssä jaksamiseen on tarjolla paljon hyväksi havaittuja keinoja yksilötasolla (ks. esim. Opettaja, 2014). Tiimien ja yhteisöllisten työprosessien näkökulmasta kuormittavuutta on toistaiseksi pohdiskeltu hieman vähemmän.

Seuraavassa listaan omin sanoin ja reippaasti yksinkertaistaen sellaisia havaitsemiani lennonjohtajan työn ominaispiirteitä, jotka saattaisivat tuoda tukea myös haasteelliseen kehittämistyöhön ja kokeiluprojekteihin. Vertailun kritiikki kohdistuu siihen, voiko turvallisuuskriittisestä ja operatiivisesta työstä ottaa mallia kompleksiseen kehittämistyöhön. Onko se liian suoraviivaista ja strukturoitua? Omat kokemukseni tukevat päinvastaista. Kehittämistyössä helposti unohdetaan ne rakenteet, vastuut ja tarkistuspisteet, jotka tukevat yhteisöllistä työskentelyä ja uuden luomista pitkällä aikavälillä. Nämä ratkaisut voivat olla hyvinkin yksinkertaisia.

Työvälineitä kognitiivisen kuorman hallintaan

1 Lentoaseman lukutaito

Ilmatilan lisäksi lennonjohtaja tarkkailee myös lentoaseman asematason toimintaa. Lentoaseman sisätiloista ulos katseleva matkustaja näkee kiitoteitä, lentokoneita,  erilaisia ajoneuvoja ja ihmisiä työssään, mutta lennonjohtaja katselee tuttujen toimijoiden jäsentyneitä prosesseja. Lennonjohtaja tietää mitä lentoasemalla tapahtuu ja ymmärtää näkemänsä. Hän tuntee tekijät, tehtävät ja omat vastuunsa. Vasta tämä tuntemus tekee mahdolliseksi tarkastella yksittäisiä käytänteitä ja kehittää niitä kokonaisuuden kannalta paremmiksi.

Näin sovellat:

Hanki oman toimintaympäristösi lukutaito. Aloita perusteista, esimerkiksi organisaatiosi toimintasuunnitelmasta. Miten sinun tehtäväsi asettuu osaksi kokonaisuutta? Mikä on tärkein kehitystehtävä lähitulevaisuudessa? Ketkä ovat yhteistyökumppaninne ja verkostonne ja mitkä ovat heidän tehtävänsä ja tavoitteensa? Ole utelias, kiinnostunut ja kartalla.

Mitä hyötyä?

Kun kerran hankit lukutaidon, osaat aina lukea, tunnet alasi. Hahmotat paremmin ja perustellummin kehitettävät asiat ja erotat ne niistä käytänteistä, jotka toimivat hyvin – ja joihin ei kannata juuri nyt laittaa ylimääräistä energiaa. Toimivaa ei kannata korjata. Toisaalta juuri kokonaisuuden katselu voi auttaa näkemään täysin uusia toisin tekemisen ja olemisen mahdollisuuksia.

2 Oma käsiala

Niin tiukasti säädeltyä ja valvottua kuin lennonjohtajan työ onkin, jokaisella lennonjohtajalla on oma käsialansa. Tämä tarkoittaa pieniä ammatillisia vivahde-eroja työmenetelmissä ja persoonallisia toiminnan tyylejä, jotka kehittyvät vuosien aikana. Kyseessä on joustavuus kokonaisuuden hallinnassa, ei rutiineihin jämähtäminen. Oma käsiala on ammattilaisen merkki. Käsiala ei kuitenkaan koskaan riko perussäännöstön noudattamista.

Näin sovellat:

Luota ammattitaitoosi ja toimiviin työskentelyrutiineihisi silloinkin kun kokeilet ja kehittelet uutta. Hioutuneet tiimit sietävät erilaisia ja rikkaita tekemisen tapoja. Ei ole tarkoituksenmukaista muokkautua työntekijöinä keskenään samanlaisiksi ja tehdä työtä samalla tavalla. Työn täytyy kuitenkin aina palvella sovittuja tavoitteita.

Mitä hyötyä?

Omaan käsialaan luottaminen, ammatillinen itsetunto, on tärkeä – ellei tärkein – voimavaratekijä työssä. Se vähentää jatkuvalle muutokselle ominaista riittämättömyyden tunnetta, jonka työstäminen varastaa energiaa kaikelta muulta.

3 Palvelu ja yhteistyö

Lennonjohtaminen on palvelutehtävä, jota tehdään yhteistyönä. Yhteistyö perustuu selkeisiin tehtävänkuviin ja vastuisiin. Ulkoisten asiakkaiden lisäksi asiakkaita ovat myös omat työtoverit. Työyhteisöä palvellaan hyvällä asenteella ja korrektilla käytöksellä. Työkaverille osoitetaan arvostusta. Tärkeä tapa palvella työyhteisöä on myös oman ammatillisen tietotaidon päivittäminen. Lennonjohtaja luottaa siihen, että kollega hoitaa työnsä hyvin.

Näin sovellat:

Älä niinkään odota arvostusta muilta, vaan osoita itse sitä muille. Tarjoa aktiivisesti kollegiaalista tukea. Tarkastele omaa työtäsi palvelutehtävänä. Näe vaivaa ja päivitä osaamistasi. Sovi tiimityön tehtävät ja vastuut, ja luota niihin. Kaikkea ei tarvitse tehdä yhdessä. Jaetut vastuut tehostavat koko yhteisön työskentelyä.

Mitä hyötyä?

Kehittäjäyhteisöissä, joissa pyörähtää liikkeelle keskinäisen arvostuksen ja tuen kierre, voidaan hyvin ja jaksetaan paremmin. Apua kysytään ja annetaan. Työntekijät arvostavat omaa ja toistensa työtä. Yhteisö kannattelee osaamisellaan ja voimavaroillaan yksittäisiä työntekijöitä.

Kuormittavat tiimit ovat usein työryhmiä, joissa aika ja voimavarat kuluvat loputtomaan keskusteluun ja yhteisöllisyys on tulkittu vaatimukseksi tehdä ja jakaa kaikki yhdessä. Työnjaon ja eri prosessien vetovastuiden sopiminen keskittää voimavaroja, tehostaa työskentelyä ja luo toimintaan sujuvuutta.

 

4 Väsymyksen hallinta

Lennonjohtamista tehdään vuoroissa ja sykleissä. Lennonjohtajat ovat tietoisia väsymyksen hallintaan liittyvistä tekijöistä, manageroivat omaa vireyttään ja ennakoivat väsymystään. Vaikka työvuorolista ja henkilökohtaiset elämäntilanteet haastavat väsymyksen hallintaa, palautumiseen suhtaudutaan lähtökohtaisesti vakavasti.

Näin sovellat:

Varaa vaativan työjakson jälkeen kalenteriisi palautumisjakso. Ennakoi palautumisen tarvetta jo projekti- ja kokeilusuunnitelmassa. Luo palautumisesta uusi, säännöllinen rutiini. Palautuminen epäonnistuu usein vain siksi, ettei siitä pidetä kiinni.

Mitä hyötyä?

Konkreettiset palautumisjaksot ovat yksi tehokkaimmista keinoista hallita omaa ja tiimien jaksamista jatkuvaa kognitiivista ponnistelua vaativassa työssä.

5 Työskentelyn tuki visuaalisella tiedolla

Lennonjohtajien täytyy tehdä useita asioita yhtä aikaa eli kyetä simultaanikapasiteettiin. Kyky hiotaan osaamiseksi koulutuksen aikana ja taitoa ylläpidetään työelämässä hyvin suunnitelluilla työmenetelmillä. Työkaluihin ja menetelmiin liittyvät olennaisesti visualisoinnit, kuten esimerkiksi liuskamerkinnät ja tutkan näyttöruudulla näkyvät tiedot, jotka tukevat yhteisöllistä työskentelyä.

Näin sovellat:

Visualisoi, kuvaa, mallinna, piirrä kaavioita ja käsitekarttoja. Tuo projektiryhmille ja kehittäjäyhteisöille näkyviin ja katseltavaksi työn keskeisin tietoaines, yhteenvedot ja suunnitelmat kuvina. Pidä visualisointeja aina esillä ja helposti päivitettävinä, esimerkiksi virtuaalisessa tai fyysisessä tilassa, jota käytetään säännöllisesti.

Mitä hyötyä?

Tiedon visualisointi yhteiseen ulkoiseen muistiin vapauttaa työryhmien kapasiteettia muistamisesta ja jatkuvasta mieleen palauttamisesta. Yhteiset visualisoinnit rakentavat myös tehokkaasti jaettua tilannekuvaa, joka helposti kadotetaan kehittämishankkeiden nopeasti muuttuvissa tilanteissa.

6 Käsitteellinen tieto käsin kosketeltavaksi

Sen lisäksi, että lennonjohtamisessa käytetään useita kymmeniä eri tietojärjestelmiä ja teknologioita, simulaatioita ja 3D-mallinnuksia, vaikeita käsitteitä konkretisoidaan koulutusvaiheessa mahdollisimman käytännönläheisesti. Pienoislentokoneet ja pöytiin piirretyt kiitotiet tekevät tiedon ymmärrettäväksi, kokeiltavaksi ja havaittavaksi.

Näin sovellat:

Rakenna kehittämishankkeestasi konkreettinen mallinnus, “mock-up”, esimerkiksi legoista. Rakenna hankkeen tavoitetila. Leiki kokonaisuudella, mitä pitäisi muuttaa?  Pura ja rakenna uudestaan. Mitkä palat on otettava erityisesti huomioon, jotta onnistutaan?

Mitä hyötyä?

Mallintaminen ja rakentelu voivat avata uusia näkökulmia ja ideoita, joita pelkkä käsitepyörittely keskustellen ei tuo esiin. Hyöty on myös yhteisessä kohteellisessa työskentelyssä, jossa sanoitetaan toimintaa ääneen. Tämä on myös yksi tapa saada selville kokeilun eri toimijoiden mahdollisesti toisistaan poikkeavat tulkinnat ja odotukset sekä hankkeen pullonkaulat.

7 Johtaminen

Lennonjohtajan työ on hierarkkista ja vastuutettua asiantuntijayhteisöille vieraalla tavalla. Työtehtävien marssijärjestys on kuitenkin tarkoituksenmukainen operatiivisen toiminnan sujuvuuden kannalta. Suurimmilla kentillä vuoroesimies johtaa toiminnan kokonaisuutta. Vastapainoksi vuoroesimiehen harkintakykyyn täytyy voida luottaa täydesti.

Näin sovellat:

Vaativissa ja pitkäkestoisissa kehittämishankkeissa työt helposti vyyhtiytyvät siten, että tärkeiden ja vähemmän tärkeiden tehtävien mittakaava hämärtyy ja lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet sekoittuvat. Tällaisessa tilanteessa kannattaa lainata silmiä, jotka tarkastelevat jatkuvasti kehittämistyön kokonaisuutta. Kysy pomoltasi mikä olikaan tärkein tehtäväsi tällä hetkellä. Luota tähän tietoon ja toimi sen mukaan.

Lopuksi:

Hierarkiajohtaminen sopii kuitenkin heikosti uusien, luovien ratkaisujen tuottamiseen, joita useat perinteiset alat nyt tarvitsevat. Yksikään ammattiala ei enää myöskään selviä uudistustarpeistaan omin voimin. Olisi oltava halukkuutta dialogiin muiden alojen, tutkijoiden, kehittäjien ja koko muun yhteiskunnan kanssa, suopeassa ja hyvässä hengessä.

Kuvat: pixabay.com

Kiitos kirjoitusta kommentoineille lennonjohtajille!

Pylväs, L., Nokelainen, P., & Roisko, H. (2015). The Role of Natural Abilities, Intrinsic Characteristics, and Extrinsic Conditions in Air Traffic Controllers’ Vocational Development. Journal of Workplace Learning, 27(3), 241-263.

 

Hackathon Oulun Business Kitchenissä 28.-29.4.2015

Avainsanat

Business Kitchen, digitalisaatio, hackathon, innovaatiot, kehitteillä oleminen, oppiminen online, osaaminen

Hackathon: Innovation for Education -tapahtuma

Pääsin seuraamaan hackathon-tapahtumaa Education Innovation Oulun Business Kitchenissä (http://www.businesskitchen.fi/). Tapahtuma oli Sitran järjestämä, joka sai alkunsa Oppiminen Online -konseptimme kautta (http://www.oppiminenonline.com/) Vastasimme nimittäin Sitran Uusi koulutus -kuulutukseen Oppiminen Online -hankkeemme pohjalta ehdottaen digitaalisten osaamismerkkien kehittämistä yhtenä koulutuksen kehittämisen kohtana. Sitra piti ideastamme ja ratkaisi asian edistämisen järjestämällä siis hackathonin.

Hackathoniin tarvitaan teknologiaosaajia ja sisällön taitajien, tässä tapauksessa koulutuksen asiantuntijoiden, kanssa yhdessä innovoidaan uusia oppimisen tapoja, jotka hyödyntävät teknologiaa. Tänä digiaikana tämä on siis esimerkki luovuuden ja eri alojen yhdistämisestä erinomaisella tavalla ja tiettyyn tarkoitukseen haettuna. Hackathon kesti tässä tapauksessa noin 1,5 vuorokautta (Start time: 28.4 at 9.00, End time: 29.4 at 19.00) tehtävän annosta voittajan julistukseen. Oulu valikoitu paikkakunnaksi heillä olemassa olevan Business Kitchenin ansiota. Se on eräänlainen avoin ideointipaikka kaikille halukkaille. Saatavilla on erilaisia ideointivälineitä, työtilaa ja ohjelmasuunnittelijoita sekä muita avustavia henkilöitä oman idean eteenpäin viemiselle.

Kun pääsin ensimmäisen kerran kuuntelemaan ryhmien alustavia ideoita heidän ensimmäisen suunnittelupäivänä klo 13 paikkeilla, oli päämäärät pääosin jo mietittynä. Toiset ryhmät olivat aloittelemassa jo ensimmäisen vaiheen toteutustaankin. Kuulimme erilaisia ideoita oppimisen parantamiseksi digitaalisin välinein. Klo 17 oli vuorossa ensimmäinen pitchaus-kierros. Ideat olivat jalostuneita, mutta toteutus oli monessa kohtaa vielä kesken. Ja niin sai ollakin. Ryhmät saivat lisää eväitä esitystensä jälkeen ja jatkoivat työskentelyä iltamyöhään. Seuraavana päivänä suunnittelu- ja toteutustyö jatkuivat ja klo 17 saatiin kuulla lopulliset pitchaukset sekä jury julisti voittajan.

Voittajajoukkue

Ai että mikä sitten oli paras innovaatio? Voittajaksi valikoitui Button for Learning. Siinä keskeinen idea oli vertaisoppiminen ja miten se saadaan helpolla tavalla yhteisessä oppimistilanteessa kanavoitua niin, että kysyntä ja tarjonta kohtaavat helposti. Digitaaliset napit yhdistivät nämä. Tästä ja muista innovaatioista kuullaan lisää Sitran Uuden koulutuksen ideapajassa 19.5.2015 Helsingissä Ylioppilastalolla (lue lisää: http://www.sitra.fi/tapahtumat/uuden-koulutuksen-ideapaja).

Tulevaisuuspuheet ja jälkipuintikahvila

Avainsanat

fasilitointi, kahvit, kehitteillä oleminen, MOOC, oppiminen tulevaisuudessa, oppimisen rakentaminen, osallistumisen edistäminen, pedagoginen käsikirjoitus, rentoilu, robotiikka, rohkeus kokeilla, ryhmätyömenetelmät, tavoitteelinen toiminta, tulevaisuuden opettaja, uusi arviointi, yhteisöäly, yhteisöllisyys, yhteistyö

Helena Aarnio, Anne-Maria Korhonen, Jaana Kullaslahti, Sanna Ruhalahti & Essi Ryymin

Pidimme ITK-päivillä 16.4.2015 teemaseminaarin nimeltä ”Tulevaisuuspuheet ja jälkipuintikahvila”. Tarkoituksena oli pohdiskella koulutuksen ajankohtaisia haasteita dialogisesti ja rakentaa yhteisöllisiä näkemyksiä tässä ja nyt. Seminaarin ajankohta oli haastavasti iltapäivällä pitkän konferenssipäivän jälkeen. Ei siis enää ”Yksi puhuu, muut nukkuvat” -menetelmää. Kokeilimme sen sijaan fasilitoitua kahvilanpöytätyöskentelyä.

Tuoretta kahvia, hieman syömistä, istutaan viiden suuren pöydän ääreen. Aloituksena PedaLadyjen kepeänhumoristinen laulu ”Vie minut pilveesi”, johon kahvilan väki osallistuu. Seuraavaksi vuorossa viisi lyhyttä hissipuhetta viidestä eri tulevaisuusteemasta hienoisella retorisella kärjellä varusteltuna. Kukaan puhujista ei ole äänessä kahta minuuttia enempää. Sisällöt on etukäteen mietitty, mutta mukaan leivotaan vielä päivän aikana nähtyä ja kuultua aiheen fokuksessa. Puheiden jälkeen seminaarin osallistujat parveilevat oman kiinnostuksena mukaan sen puhujan pöytään, jonka alustus tällä kertaa kutkutti eniten. Seminaaritilaan saa myös jäädä havainnoimaan vapaasti ilman sitoutumista työskentelyyn. Sivusta seuraaminen on sallittua ja suotavaa.

Kahvilanpöydissä aiheita jatkojalostetaan samasta kiinnostuneiden kanssa alustajan esittämän kysymyksen, haasteen tai väittämän pohjalta. Keskustelun tukena ovat dialogiset menetelmäkortit, jotta vuorovaikutus rakentaisi yhteistä ajatusta. Ideat kirjoitetaan ja piirretään kahvittelun lomassa pöytäliinaan. Pöytätyöskentelyä fasilitoi aiheesta hissipuheen pitänyt alustaja, joka kuvaa tuotoksia tabletillaan ja rakentaa niistä ad-hoc -muistion. Lopuksi jokaisen pöydän ohjaaja kertoo ryhmien ideat ja ajatukset yhden minuutin tiivistelmänä koko seminaariyleisölle. Seminaarin päätetään PedLadyjen lauluun ”Härpäkkeet”, johon koko hyväntuulinen kahvila osallistuu.

Avainsanat: fasilitointi, kolmannen sukupolven ryhmätyömenetelmät, rentoilu, kahvit

Työskentelyä tulevaisuuspuheiden jälkipuintikahvilassa. Kuva: Irmeli Lignell

Puhujien tiivistelmät ryhmien yhteisestä pohdinnasta

Voidaanko tulevaisuuden koulussa hyvin? -ryhmä

Yhteenveto Helena Aarnio

Kouluihin tarvitaan yhteisöllinen toimintakulttuuri, jossa uskalletaan kokeilla ja tehdä virheitä. Virheet ovat rutiinia, normaalia toimintaa, jota sitten korjataan. Niitä ei koeta maailmanloppuna. Epäonnistuneena ei ole epäonnistuja – kokeilu ei voi epäonnistua. Epäonnistuminen on oppimista. ”Sometimes you win, sometimes you learn.” Lupa epäonnistua tuo mukanaan hallinnan tunnetta, turvallisuudentunnetta ja osallistumishalua.

Osallistumiseen voivat innostaa myös ”energiserit”, esimerkiksi leikki, peli, kisa tai tutut verkon työkalut. Oma kysymyksensä ovat verkko-opiskelijat. Osallistumista voidaan oppia pienillä helpoilla osallistumisharjoituksilla. Osallistuminen ja onnistuminen, ”me teimme -kokemus” tuo hyvinvointia. Annetaan tilaa yksilöllisille ratkaisuille, löydetään eri teitä edetä. Motivaatio herää mahdollisuudesta vaikuttaa, kannustuksesta ja rohkaisemisesta. Seurauksena on hyvä mieli kuulluksi tulemisesta ja arvostamisesta. Osallistujat opettelevat hyväksymään erimielisyydet asiaan kuuluvina. Kuinka tämä toteutuu? Lanseerataan kokeilu riittävän ajoissa ja niin, että osallistujat tuottavat itse tavoitteet ja keinot. Heitetään heille tilanteita ratkaistavaksi. Kehitetään hyvinvointia luovaa oppimiskulttuuria, joka ohjaa oppimaan.

Avainsanat: Yhteisöllisyys, rohkeus kokeilla, kehitteillä oleminen, osallistumisen edistäminen

Uusi teknologia edellyttää kehitteillä olemista ja rohkeutta kokeilla. Kuva: Irma Mänty (BETT Show 2015)

Tarvitseeko tulevaisuuden digiosaajaa enää opettaa? -ryhmä

Yhteenveto Jaana Kullaslahti

Tulevaisuudessakin tarvitaan edelleen opettajaa, mutta opetus on muutoksessa. Opettaminen tulisi määritellä uudelleen. Opettajaa tarvitaan tiedon jäsentelyyn,  syys-seuraussuhteiden avaamiseen, havainnointiin ja soveltamiseen, kriittisyyteen ohjaamiseen ja turvallisen ympäristön luomiseen. Opettaja toimii innostajana ja innostuksen rakentajana. Opettaminen ja oppiminen on iloinen asia vaikkakin vaatii työtä. Olennaista on yhdessä tekeminen ja innostuminen. Joudutaan miettimään, miten oppiminen ja opiskelu muuttuu tulevaisuudessa. Teknologia ei korvaa opettajaa, mutta robotit voivat toimia opettajan avustajina ja työskentelevät esimerkiksi rehtorin alaisuudessa. Tässä on uusi työalue oppilaitoksen tietohallinnolle. Robotit eivät moiti, ovat kärsivällisiä ja jaksavat innostaa. Kotirobotit auttavat oppijaa kotona, koulurobotit koulussa ja virtuaalirobotit verkossa.

Avainsanat: Oppimisen rakentaminen, opettaminen tulevaisuudessa, robotiikka, yhdessä tekeminen, uusi teknologia

Tulevaisuuden rehtorin uudet alaiset. Kuva: Irma Mänty (BETT Show 2015)

Älykkäämpi MOOC -ryhmä

Yhteenveto Sanna Ruhalahti

Älykkäämpien massiivisten avointen verkkokurssien (MOOC) tekemiseen tarvitaan eri alojen osaavia toimijoita. Pedagogisen käsikirjoittamisen tueksi tarvitaan monialaisia osaajia, jotta opetuskokonaisuudesta syntyisi eheä. Oppimisen yhteisöllisyyden tilaa ja mahdollisuuksia tulisi tarkastella koko oppimisprosessin näkökulmasta. Uudenlaisten avoimien verkkokurssien kehittämistoimintaan tarvitaan entistä parempia verkostoja, resursointia sekä mahdollisesti kansallista ja kansainvälistä rahoitusta. Vertaisoppimisen ja -arvioinnin mahdollisuuksia on hyvä hyödyntää tulevilla kursseilla sekä mahdollistaa data-analyysejä. Älykkäästi rakennetuissa massiivisissa avoimissa verkkokursseissa keskiössä on oppiminen, mutta miten varmistua pedagogisesta laadusta? Parhaimmillaan yhteisöllisyyteen ja älykkääseen yhdessä oppimiseen päästään positiivista ryhmän painetta lisäämällä.

Pöytäliina yhteisömuistina jälkipuintikahvilassa. Kuva: Irmeli Lignell

Avainsanat: MOOC, yhteisöllisyys, pedagoginen käsikirjoitus

 Villitse Badgeteillä ja Backpackillä -ryhmä

Yhteenveto Anne-Maria Korhonen

Mihin tarvitsemme digitaalisia osaamismerkkejä ja miksi, pohdittiin kahvipöydässämme. Tiedämme, etteivät ne korvaa paperisia tutkintotodistuksia. Löysimme kuitenkin varsin tärkeitä työelämän taitoja virallisten tutkintotavoitteiden lisäksi, joista osaamismerkin voisi myöntää. Tällaisia voisivat olla esimerkiksi 10-sormijärjestelmän käyttötaito, ilmiöiden oppiminen peruskoulussa, tutkijan osaaminen ammattikorkeakoulussa, ryhmäosaaminen, kansainvälinen osaaminen, vapaan sivistystyön osaaminen…Opettajan osaamisesta löydettiin erikseen muun muassa verkko-osaaminen ja osallistuva/osallistava opettaja. Taitoja siis löytyi helposti virallisten tutkintojen ulkopuolelta lukuisia, jotka ansaitsisivat jonkinlaisen tunnustuksen osaamisesta.

Pöydässä oltiin yhtä mieltä siitä, että merkki myönnetään hakemuksesta. Myöntäjiä sitten pohdittiinkin pitkään. Järjestelmä mahdollistaa sen, että kaikki voivat myöntää niin halutessaan mitä tahansa merkkejä, joita itse voivat myös luoda. Nopeasti päädyttiin miettimään, kärsivätkö digitaaliset merkit inflaation helppoudellaan? Ja toisaalta kuitenkin pohdittiin, ettei kaikkia paperitodistuksiakaan haluta aina käyttää. Kaiken pohdinnan jälkeen päädyttiin yleisesti kuitenkin positiiviseen suhtautumiseen digitaalisia merkkejä kohtaan.  Parhaimmillaan digitaalinen osaamismerkkijärjestelmä voi kannustaa yhteisöllisyyteen, se voi sitouttaa ja motivoida oppimaan. Mitä siis ajattelette, jos opettajan osaamisesta digitaalisen osaamismerkin voisivatkin myöntää opiskelijat?

Avainsanat: digitaalinen osaamismerkki, osaamisen tunnustaminen

Ajattelun ulkoistaminen ja dialogiset menetelmäkortit tehostavat yhteistyötä jälkipuintikahvilassa. Kuva: Irmeli Lignell

Yksin parvessa – missä on yhteisöäly?

Yhteenveto Essi Ryymin

Pöytäryhmämme jäsenet olivat kehitysoptimisisia pedagogeja, jotka loivat kahvilanväkeen luottamusta älykkään yhteistoiminnan määrätietoiseen kehittämiseen. Yksi tärkeimmistä tekijöistä on yksinkertaisesti ryhtyä harjoittelemaan enemmän yhdessä tekemistä, tiedonluomista ja ongelmanratkaisua kaikilla kouluasteilla sekä samalla tehdä siitä tietoisempaa ja tavoitteellisempaa toimintaa koko yhteisössä. Tarvitaan arviointikulttuurin muutosta ja arvioinnin monipuolistamista. Arviointia voisi käyttää avoimemmin ja dynaamisemmin työkaluna yhteistoiminnan ohjaamiseen. Olisi tärkeää osata havainnoida ryhmäprosesseja ja -dynamiikkaa. Olisi myös tehtävä näkyviksi ne piiloiset rakenteet, jotka ehkäisevät ja vaikeuttavat yhdessä oppimista ja jakamista. Mitkä tekijät vaikuttavat siihen, että oppilas mielellään panttaa omat vastauksensa vierustoveriltaan? Loppukiteytyksenä kaksi kysymystä: minkälaista osaamista tarvitaan, jotta yhteisöäly mahdollistuu? Minkälaista osaamista opettajalta edellytetään yhteisöälyn harjoittelun ohjaamiseen?

Avainsanat: yhteistyö, yhteisöäly, tavoitteellinen toiminta, uusi arviointi

Yhteistyötila LeaForum, Oulun yliopistossa. Kuva: Jaana Kullaslahti