Tietämisen ja tekemisen välinen kuilu

Avainsanat

hiljainen tieto, johtajuus, johtaminen, kehittäminen, kehitteillä oleminen, muutos, muutosvastarinta, oppivat organisaatiot, toimintakulttuurin muutos

Työskentelen opettajankoulutuksen lisäksi valmentajana ja jatkan vielä tässä postauksessa vapaamuotoisia pohdintojani organisaatioiden kehittämisestä, tutkimuksesta kuopaisten. Tämä aihepiiri elää jatkuvasti ja on aina yhtä kiehtova, yhtä haastava. Ainoaa oikeaa tapaa tehdä työtä, opettaa tai johtaa organisaatioita ei ole. Ehkä joku lukijani vielä muistaa, että jopa lennonjohtajille on oma käsiala sallittu. Käsialan harjoittaminen ja avoin kehitteillä olo vie sekä työntekijöitä että organisaatioita eteenpäin. Tai ainakin tekee matkasta mielenkiintoisemman.

Puhuminen ei ole tekemistä

Sanotaan, että kaikki johtaminen on nykyisin muutosjohtamista. Muutos tapahtuu kuitenkin usein käytännössä hitaasti ja hankalasti. Näin siitäkin huolimatta, että oikea toimintatapa tiedetään ja on jopa yhdessä sovittu. Mistä tämä voi johtua?

Joskus yhteisöissä jo pelkkä suunnittelu ja asiasta sopiminen tulkitaan toiminnaksi. Suunnitelutyö voikin olla hyvin vakuuttavaa, uutta luovaa ja innostavaakin. Toimintaa pitäisi kuitenkin aina arvioida aikaansaannosten mukaan. Vain käytäntö testaa suunnitelman.

Organisaation puhe toiminnastaan voi myös olla negatiivisesti sävyttynyttä. Jotkut organisaatiot ovat kuin huomaamattaan kehittyneet hyviksi kriittisessä arvioinnissa sen sijaan, että olisivat kehittyneet hyviksi kriittisen arvioinnin avulla kehitetyssä toiminnassa. Tällaisen organisaation tunnistaa tavasta puhua yhdessä: osataan esimerkiksi perustella monin tavoin vakuuttavasti, miksi juuri tämä kokeilu ei onnistu. (Tämä täytyy kuitenkin osata erottaa perustellusta kritiikistä. Jälkimmäistä on ehdottomasti osattava aina kuunnella ja hyvissä ajoin.)

Jatkuva kritiikki lamaannuttaa

Jatkuvalla kritisoivalla puheella on toimintaa lamaannuttava vaikutus. Mistä kriittinen ja ongelmiin keskittyvä puhetapa oikein pulppuaa? Joskus kovalla kritiikillä halutaan tehdä pikemminkin vaikutus kuulijoihin, kuin aidosti parantaa tilannetta (Pfeffer & Sutton, 2000). Joissakin yhteisöissä ideoiden kyynisiä alasampujia arvostetaan enemmän kuin uusien ehdotusten tai korjaustoimenpiteiden esittäjiä.

Organisaatioon voi myös kehkeytyä samanmielisten kupla. Kupla on varsin inhimillinen ilmiö ja osa tapaamme elää laumassa. Emme mielellämme vastaanota sellaista tietoa, joka on omaa ajatteluamme ja arvomaailmaamme vastaan. Yksimielisyyden sijaan muutos tarvitsee kuitenkin moniäänisyyttä. Erilaiset näkemykset voisivat torjunnan sijaan herättää myös uteliaisuutta.

Selkeys on uusi smart

Toisinaan kehittämistyöstä tehdään paljon monimutkaisempaa kuin se onkaan. Esimerkiksi käytännönläheistä ja konkreettista muutosta kuvaillaan käsitteellisesti, mutkikkaasti ja käytännön toimijoille vierailla termeillä. Kompleksisella kielenkäytöllä voi olla muitakin pyrkimyksiä kuin asiasta viestiminen, sillä voidaan esimerkiksi pyrkiä osoittamaan valtaa, tekemään vaikutus kuulijoihin tai lisäämään kehittämishankkeen omistajuutta. (Pfeffer& Sutton, 2000.) Jos kehittämishankkeen onnistumista hankaloittaa viestinnän monimutkaisuus, ei ongelmana tällöin ole organisaation osaaminen – vaikka tämä olisikin ensimmäiseksi mieleen juolahtava selitys.

Kokeiluja, rohkaisua, sitoutumista

Puhumisen, kritisoinnin, samanmielisyyden, kuulijoita huikaisevan esitelmöinnin tai puuttuvaksi epäillyn osaamisen sijaan huomiota ja energiaa kannattaisi keskittää kokeilemiseen, rohkaisemiseen ja sitoutumiseen yhteiseen vastuunkantoon. Mutta kokeilutkaan eivät yksin tee autuaaksi; ollaan pirullisten ongelmien äärellä (englanniksi wicked problems, Beinecke, 2009). Vaikka kokeilut toteutetaan usein haasteellisissa olosuhteissa, niiltä odotetaan malttamattomasti suoraviivaisia ja nopeita tuloksia. Kun näitä ei kuulu, palataan joko entiseen tai jatketaan väliaikaisella kompromissiratkaisulla, joka harmittaa kaikkia. Väliaikaiset ratkaisut tuppaavat myös jäämään pysyviksi parakkikoulujen tapaan.

Moni laadullinen muutos vie runsaasti aikaa, ja aikaa on harvoin tarjolla. Erittäin tuloksellinenkin kehitys voi näyttäytyä organisaatiolle alkuvaiheessa pelkkänä ylimääräisenä työnä ja ponnisteluna. Seuraavaa vaihetta, jossa vaivannäkö vihdoin kääntyy hyödyksi, ei jakseta odottaa. Usein organisaatioiden omatkaan arvioinnin ja ohjauksen työkalut eivät tavoita kehitysprosessin tuloksia, sillä mittarit on viritetty nopeampaa tuloksentekoa varten.

Tehokkaimmin tietämisen ja tekemisen välinen kuilu kurotaan umpeen tekemällä oppien. Tekeminen tarkoittaa myös vähemmän onnistuneita kokeiluja normaalina osana onnistunutta kehittämisprosessia. Tätä ajatusta monet vastustavat. Kokeilua voi tällöin jarruttaa organisaation ”alatekstiin” kirjoitettu epäonnistumisen kielto, ja sen looginen jatkumo, epäonnistumisen pelko. Epäonnistumisen pelon korvaaminen yhteisöllisellä tuella, rohkeudella ja kannustamisella on vaikuttava johtamisteko kohti kestävää muutosta.

Kuinka päästä käsiksi hiljaiseen tietoon?

Tietäminen, varsinkin organisaation virallinen tietäminen, on aina vajavaista. Mittaukset, kyselyt, jopa yhteiset keskustelut, tuovat toimijoiden tietoon vain osan siitä tiedosta, joka vaikuttaa organisaation käytännön tekemiseen. Hiljainen tieto sisältää runsaasti sellaista informaatiota, joka olisi organisaation uudistumiselle elintärkeää. Tietoa, joka selittäisi myös sen, miksi toivottua muutosta ei tapahdu. Mitä muita keinoja olisi päästä käsiksi tähän tietoon, kuin ”Pomo piilossa” -realitysarjaan osallistuminen?

”Usein henkilökunta tietää, mikä on paras ratkaisu”, sanoo rautainen ammattijohtaja Maiju Niskanen Helsingin Sanomissa. Hän puhuu myös valtuuksien antamisesta, hyvästä tunnelmasta ja yhteen hiileen puhaltamisesta. Autoritääristen johtamisoppien kannattajasta tällainen puhe kuulostaa ehkä tuskastuttavan epämääräiseltä. Intuitiivinen johtaja pyrkii kuitenkin tavoittamaan kaiken sen tietotaidon, osaamisen, motivaation ja asiakastuntemuksen, joka jää virallisen tiedon mittareilla tavoittamatta. Tässä tiedossa voi lymyillä koko organisaation tulevaisuuden olemassaolon perustelu ja menestyksen perusta.

Tietäminen jalkautuu tekemiseksi vain silloin, kun niin saa tapahtua. Mikromanageroitu ja ylhäältä johdettu organisaatio ei mahdollista avoimuutta, kokeiluja ja virheliikkeistä oppimista. Tällainen organisaatio voi kuitenkin lyhyellä aikavälillä tarkasteltuna näyttäytyä tehokkaana ja siksi sen toimintaa ei useinkaan olla valmiita muuttamaan.

Lähteet ja lisää lukemista:

Beinecke, R.H. (2009). Introduction: Leadership for Wicked Problems. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 14 (1), 1-17.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press. (A book review available.)

Helena Kuusisto-Ek: Pirulliset ongelmat (Metropolia-blogi)

Kuvat: pixabay.com

Kun tiedon lisääminen ei auta

Avainsanat

arvostus, autonomia, digiloikka, digitalisaatio, johtaminen, kehitteillä oleminen, luottamus, muutosvastarinta, opettajuus, oppimisyhteisöt, oppivat organisaatiot, tietäminen

Twitterissä kiersi taannoin englanninkielinen artikkeli, jonka otsikko meni suurin piirtein näin: kumman valitsisit lapsellesi opiskeluun, kynän vaiko IPadin?

Koulutuksen kehittämishankkeissa tutustun usein kahdenlaisiin koulutusorganisaatioihin: niihin, joissa digikehittämisen liekki on syttynyt ja niihin, joissa kipinää odotellaan vielä. Ongelmana saattaa tällöin olla oppilaiden saaman opetuksen tasalaatuisuuden vaarantuminen.

Kulttuuriimme arvostaa edelleen väkevästi viisautta ja valistamista – niinpä ratkaisuna myös koulutuksen kehittämiseen tarjotaan usein tiedon lisäämistä. Tieto ratkaisukeinona voi tarkoittaa asiatietoa, yleistyneitä käsityksiä, järkeenkäypiä selityksiä, viisaampia näkemyksiä, jonkun lukeneemman siteeraamista tai tutkimustietoakin. Kuitenkin yhtä kaikki tiedollisia ja järkiperäisiä selityksiä, joilla toivotaan olevan toimijoiden käytänteitä ja käytöstä muuttavaa vaikutusta.

Suosittuja selityksiämme digikehittelyn haasteisiin ovat seuraavat:

1) Kyseessä on perimmäiset haasteet tietokäsityksessä. Puhutaan käsiteellisestä muutoksesta. Opettajien pitäisi muuttaa ja uudistaa ensin tieto- ja oppimiskäsitystään. Digitaalisia välineitä ei saisi viedä vanhentuneen oppimisen paradigman mukaisesti osaksi opettajajohtoista ulkolukua tai muuta mekanistista toimintaa. Tällä ei ole mitään vaikutusta oppimistuloksiin ja teknologian opetuskäyttö näyttäytyy tehottomana. Sen sijaan ensin pitäisi ymmärtää oppiminen uudelleen oppijakeskeisenä, yhteisöllisenä, sisäiseen motivaatioon perustuvana, kulttuuri- ja kontekstisidonnaisena tiedonrakenteluna. Ja vasta sitten ratkaistaan, miten digitaaliset työvälineet laadukasta ja vaikuttavaa oppimisprosessia osaltaan tukevat, rikastavat, yksilöllistävät. Pedagoginen ajattelu on digitalisaation ydin. Tämän oivalluksen kanssa luodaan parempia opetus- ja oppimiskäytänteitä.

2) Digitalisaatio on ymmärretty kapea-alaisesti työvälineinä tai vaivalloisesti haltuun otettavana, jatkuvasti vanhentuvana tekniikkana. Kyse on kuitenkin laajemmin toimintakulttuurin muutoksesta ja uudenlaisesta, monin tavoin mullistuvasta ja muuttuvasta tavasta ajatella, toimia, vuorovaikuttaa, hankkia ja rakentaa tietoa, elää hyvää elämää. Kyseessä on laadullinen muutos, aikakauden muutos, yhteiskunnan, työn ja toimeentulon muutos. Muutos, jota emme vielä täysin hahmota ja ymmärrä, mutta jossa meidän on syytä olla aktiivisina toimijoina mukana. Oppiminen, opetusala sekä koko koulutusinstituutio tulevat haastetuksi paitsi älykkäämpien järjestelmien myös ihmisten uudenlaisen ajattelun ansiosta. Ensin sulatellaan tätä tietoa ja sitten on mahdollista myös löytää oppimiseen uusia ratkaisuja.

Nämä selitykset eivät ole hakoteillä. En kuitenkaan ole tavannut yhtäkään koulutusalan ammattilaista, jolle yllä mainitut näkemykset olisivat uutta ja mullistavaa tietoa, tai tulisivat jotenkin puun takaa täytenä yllätyksenä. Yleensä innokasta valistajaa kuunnellaan kärsivällisen kohteliaana: kyllä, tämänhän me jo tiedämme. Näkemysten toistelu erilaisin briljeeraavin sanankääntein ei auta ihmisiä ponnistamaan arjessaan eteenpäin. Tieto ei muutu toiminnaksi. Tai se tapahtuu merkillisen hitaasti, kummallisessa ristivedossa, käsijarru päällä.

Mutta palataanpa vielä niihin organisaatioihin, joissa uuden luomisen tuli jo palaa ja digi tuikkii näkyvästi muillekin. Hyvinvoiviin ja kehittyviin koulutusorganisaatioihin vaikuttaa liittyvän seuraavanlaisia piirteitä: opettajilla on vapautta ja vastuuta ja heihin luotetaan oppimisen asiantuntijoina kuten lääkäreihin terveyden asiantuntijoina. Heidät on vapautettu ja voimautettu toimimaan täysivaltaisina alansa ammattilaisina ja uuden kehittelijöinä. He muokkaavat arvostettuina oppimisen spesialisteina omaa toimintaansa.

Osaamisen kehittämistä ei keskusjohdeta ylhäältä, kontrolloida ja käskytetä, sitä ei rajoiteta ja korjailla. Osaamisen kehittäminen ja digijohtajuus on rohkeasti jaettu toimijoille, monenlaisena, moninaisena. Opettajien puhetta ei oikolueta; asiantuntijoiden työtä ei sörkitä sivusta paremman tiedon kepillä. Työtä ei pakoteta muottiin eikä kaavakuvaan. Ihmisiä ei vähätellä, ei pienennetä. Ei ole niin nöpönuukaa millä termeillä puhutaan, omasta työstä saa puhua omin sanoin. Saa sanoa opettaminen, opetuskokeilu. Saa sanoa oppimisympäristö, testiympäristö, plätformi, ilmiöpohjainen, integroitu, meijän projekti. Ei tarvitse jännittää käyttääkö viimeisimpien trendien mukaisia ilmaisuja, loukkaantuuko joku tai pyöritteleekö silmiään. Saa kertoa, mikä ei toimi. Asioita ei oteta henkilökohtaisesti, eivätkä ne henkilöidy. Oikeaoppisen ajattelun ja jatkuvan onnistumisen kaiken halvaannuttavaa vaatimusta ei ole. Tärkein ei ole sivuasia.

Autonomiaa johdetaan tavoitteilla ja kumppanuudella. Yhteisistä tavoitteista on sovittu ja tavoitteita pidetään aktiivisesti mielessä ja jatkuvan pohtimisen arvoisina. Pohtimisen tuloksena tavoitteita voidaan myös muokata ja muuttaa. Johtamisella välitetään arvostusta, resurssia, voimavaroja, mahdollisuuksia, luottamusta ja tarkastellaan yhteisiä koordinaatteja. Toimitaan verkostomaisesti ja ei-hierarkkisesti. Saa linkittyä vapaasti ohi virallisen marssijärjestyksen.

Organisaatioon syntyy avoimia oppimisyhteisöjä. Yhteisöjä kannattelevat vaikeasti kuvailtavat, mutta pääosin positiiviset tunteet, jotka liittyvät luottamukseen, osallisuuteen, rohkeuteen, työniloon ja kokemukseen arvostetuksi tulemisesta. Kehittämistyössä kohdataan vääjäämättä myös kupruja ja erimielisyyksiä sekä sotkeudutaan aika ajoin lillukanvarsiin. Vapaana hengittävä oppimisyhteisö oppii elämään näidenkin ilmiöiden kanssa. Saa olla. Ei haittaa. Ollaan yhdessä kehitteillä. Mennään eteenpäin.

Ja tässä tietointensiivisessä, ulos avautuvassa, ruokkivassa ympäristössä lähtee kuin itsestään jalostumaan uudenlaista, kokemuksen koettelemaa tietoa ja tietämystä. Toiminta muuttaa ajattelua. Syntyy ongelmanratkaisukykyä, reaktioherkkyyttä, ketteryyttä. Kehkeytyy itseään korjaavaa toimintaa, keksintöjä. Syntyy toisia ajatuksia, oivalluksia, yksilöiden, ryhmien ja koko organisaation oppimisharppauksia, ”muutosta päässä, käsissä ja sydämessä”. Ja yhä radikaalimpia hyviä ratkaisuja. Digikvanttihyppyjä. Lopuksi kysymys onkin: sallimmeko tämän tapahtua?

Kummanko siis valitsisin lapselleni, kynän vaiko IPadin? Valitsisin ennen kaikkea ammattitaitoisen, lapseni oppimisesta ja tulevaisuudesta kiinnostuneen opettajan. Kansankynttilän ja valonöörin, jota arvostamme, jonka liekkiä vaalimme – joka saa tietää, toimia, tuntea.

Kuvat: Museoviraston kuvakokoelmat CC BY-NC-SA 2.0